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      根据绩效管理的方法，每家企业在做绩效考核之前，首先都是进行绩效指标的梳理。根据多年辅导企业的经验来看，很多企业的HR在做绩效指标梳理的方法一般有以下二种：第一种是寻找各行业的绩效指标库资料或者是各种绩效考核模板;第二种是找咨询公司做的成套的方案，一般来说，咨询公司都会做出一套绩效指标库，把公司主要的绩效指标进行定义与描述，要用的时候，从中提取出一些指标，拿出来进行考核。

如果从这种维度上来看，的确是没有什么太多的问题，只要绩效指标库建立过程中与经营目标相关联。不说能力与水平的优劣，但基本上相差也不大。

问题的核心是如何把绩效指标变成实际的考核方案。我们举一个例子，比如说：制造型企业都会关注三个要素：质量、成本、交期。一般来说，这三个要素都是与生产相关，于是生产部门的KPI考核就变成了这样：成品合格率≧98%，制造成本降低≧5%，订单准时交付率≧98%。从表面来看，目标是定的不错，主要的指标都有了，指标也都量化数值。这个现象，其实在大多数的制造型企业绩效考核方案中都出现。那到底有没有问题呢?

问题肯定是有，我们围绕上面指标，一起来讨论几个问题：

第一：质量、成本、交期，哪个才是目前最需要改善的?是不是三个都需要同时进行改善?如果选择一个最最重要的行不行?

第二：这个考核指标的周期是多少，要求多长时间能达到这在个指标?我们的现有人员的能力、公司的资源是否能够满足到指标的达成?

第三：相对于我们的竞争对手来比，我们在这三个方面的优劣势是什么?竞争对手的指标去到哪里?

第四：从客户的角度，客户目前最看重的是哪个指标?是质量、还是成本、还是交期?

上述的几个问题，肯定不是靠你是否知道每个部门有哪些KPI就可以了，也不是靠手上的绩效指标库就回答的。这些问题已经超出了字面的范畴。光从内部自己来看，了解公司的业务流程、各个岗位的工作职能、仅仅只是知道各个部门的KPI就远远不够的。

通过上面的几个问题，我们可以发现，我们企业制定绩效考核的策略是基于了解外部的客户需求，竞争对手的状态，以及自身的优势基础上确定的。如果你不了解外部，是很难制订有针对性的KPI的。

制订有效KPI的解决之道是：

第一步：识别企业的驱动类型

企业驱动模型图

通过企业驱动类型的分析，找到企业的经营方向与策略选择，找出满足企业客户价值需求过程中薄弱的环节及潜在的机会点，而薄弱的环节和机会点就是我们企业急需要去关注的点，而这些点上的关绩绩效指标就是各相关部门需要重点努力和改善的。比如说：技术驱动类型的企业，首先关注的肯定不是资金的流转，也不是订单的准确交付，技术类型驱动的企业他的研发、技术是重点。在实际咨询的KR项目中，虽然是传统的制造行业，但是研发驱动型，研发部门每年完成多少有质量的项目取决了公司的整体业绩的高低及是否有持续发展力。

第二步：找到企业竞争力的长短板所在

企业竞争力分析

通过对标行业数据找出企业的竞争力的长板短，如果没有行业数据，利用“头脑风暴法”“德菲尔法”做出分析，得出数据，找到企业接下来要去改善的重点环节。

第三步：根据“经营地图”形成企业的经营目标

根据企业的战略目标，找到为了实现客户价值的层面，我们应该做哪些工作，从哪些地方入手。

所以，只有通过前三个步骤后，我们才能真正找到各个部门、岗位的关键的业绩指标。我们对对上面三个步骤各归结为一句话是：第一先知道我是谁;第二我和别人的差距在哪里;第三我应该如何进行提升(继续发挥优势还是弥补短板)。

所以请不要再用“拿来主义”，拿行业的KPI，拿一些绩效考核的模板依样画葫芦，因为你根本不知道他为什么要设这个指标，为何要这样考核。因为由于客户需求不同，竞争对手也不同，自身的优势也不同，相应的战略也会完全不同。因此，看似都差不多的KPI，基于不同的策略，侧重点是不一样的。

希望本文能够帮助到一些人能够认识到KPI的重要性，不要认为KPI是根据经营目标相关联的就一定会产生作用。设计方案是理想丰满的，可执行的时候一定会面临骨感与困难。KPI各个指标都要想的同时，是否考虑到了足够的资源和人的能力是否可以满足。因此，一定不要盲目的去为了追求KPI与经营目标的关联性的完整程度，而是要有所选择与侧重。

——泽亚咨询顾问：蒋易达