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       1、目标制定：领导者和员工达成共识

目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。

绩效考核方案应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。

为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。

2、绩效执行中辅导：绩效考核方案真正的核心

理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。

管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

辅导时，非言语信息较重要，比如赞赏、关注的目光等，认可是重要的非物质激励。

辅导时做好绩效诊断、过程监控、数据收集，诊断阻碍员工取得绩效结果的因素。

辅导中注意，强调制度流程、操作指导书。灰度管理，在法治和人治的结合，大部分的东西需要提前法制化，指标化。

3、绩效评价

绩效考核方案需要围绕绩效提升，而不是单纯追求绩效评价结果。

绩效考核的结构建议设计为：

1、核心指标：如销售额、回款额等，由财务部门考核。比例50-60%。

2、过程指标：过程指标支撑核心指标，由部门考核，20-30%。

3、直接领导评价：10%左右。

在评价时，使用“关键事件”记录，通过复盘关键事件，来评价优势和短板。

“关键事件法”的主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果，是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

绩效面谈是绩效反馈的方式之一，绩效面谈主要是为了激励和改进，对绩效面谈的方式，没有统一的标准，只要有效，用什么方式都可以，有时候非正式拍个肩膀点拨几句甚至比一次耗时耗力的绩效沟通更管用，功夫用在平时，想要通过周期性的正式沟通投机取巧的解决绩效问题是不可能的，平时收获了员工的心，最后收获员工的绩效结果就是水到渠成事了。

当然，基本方法还是要有的，一次成功的绩效面谈，关键点包括面谈前的充分准备、面谈内容的设计和运用得当的面谈策略。

绩效面谈，是难得的一次机会，管理者和员工能够讨论员工自身发展问题，而不是日常的就事论事的辅导。在面谈中会涉及：评价、辅导，和进一步对未来的计划，对照过去、对标他人都有必要。