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   其实绩效考核结束后，依然有很多工作等着经理们去处理，去完善，其实绩效管理到绩效考核这个环节不是结束而是刚刚渐入佳境。如果后期的工作不能及时跟进，不做或者不尽心去做，那么前面的工作都将徒劳无功，白费时间。

那么，在绩效考核结束之后，还要做哪些工作？

1.绩效反馈

   绩效考核结束之后，除了要将结果运用到管理决策当中之外，作为经理，你还要将员工的绩效表现和你对员工所做的绩效评价反馈给员工，还员工一个明白。

   绩效反馈是经理的职责所在，经理有义务将员工的绩效考核结果告知，对自己所做的绩效评价给出合理的解释。否则，员工肯定不答应。也许员工不会直面冲突，不会冲到你的办公室与你争论，但他们一定会在心里琢磨，一定会有情绪，试想，一群带着情绪工作的员工，其工作效率会有多高？

   不反馈的结果只能制造更多的麻烦，使你与员工之间的隔阂会越来越深。

   所以必须组织有效的绩效反馈，将员工真实的情况反馈给员工，以消除员工心中的疑虑，更加心情舒畅地做好工作。

   同时，将员工的绩效反馈给员工，经理可以更多地倾听员工的想法，与员工一起为未来的工作做更好的打算。这对双方都有益处，绩效反馈做好了，可以创造一个经理和员工双赢局面，促进经理和员工之间合作，为以后工作的顺利开展打下坚实的基础。

2.帮助员工制定绩效改进计划

   通过绩效考核，经理应帮助员工找出其存在的不足，并与员工一起探讨改进措施，写入员工绩效发展计划，放到下一绩效周期加以改进。

3.对绩效管理系统进行诊断，使之不断得到发展和完善

   应该通过“六问”员工对其绩效管理系统的有效性做出诊断。

（1）问问你的员工，在他们达到目标的时候，他们是否获得了赞赏和认可？作为经理，你应该了解员工被尊重的需求是否得到了满足。

（2）问问你的员工，他们是否知道自己如果达成目标将怎样被考核？问问员工知不知道自己的绩效考核的标准，如果达成了会怎样，如果没有达成又会怎样，与员工对绩效评价标准进行确认，确认员工知道他们将怎样被考核。

（3）问问你的员工，那些绩效标准是否恰当的，那些绩效标准是否能够测量他们的工作。绩效目标有个标准，绩效标准同样有一个尺度的问题，所以经理要弄清员工是否认可绩效标准，以消除双方的歧义，达成共识。

（4）问问你的员工，公司的奖励体系是否是公平的，他们是否因为自己的努力而获得了相应的报酬和奖励。

（5）问问你的员工，他们是否对你与他们一起设立的目标认可？这些目标对他们的发展是否有所帮助？绩效目标一定是经理和员工共识的结果，绝对不是经理的单方情愿，如果绩效目标仅仅是经理写给员工的，那绩效目标的达成效果将大打折扣，最后的考核结果也不会被员工认可。

（6）问问你的员工，他们的目标是否具有挑战性，其挑战性是否在他们的能力范围内，是否可以控制？目标如果明显不在员工的能力范围之内，则肯定不会对员工的发展起促进作用，也肯定无法得到正确的绩效评价。

   通过这“六问”，就可以对目前的绩效考核系统是否有效做一个针对性的分析，找出不足，加以改善，使绩效管理系统不断获得完善和发展，形成良性循环。

4.绩效考核结果的使用

   一份科学有效的绩效考核表不但要将员工的绩效目标进行明确并告知员工，而且要让员工清楚自己的努力能获得什么样的回报，同样，如果在某些方面表现出能力欠缺，企业是否会给予培训发展的机会，帮助员工获得成长。这些问题都应该在企业的绩效管理政策中得到体现，并在绩效考核结束后得到兑现。

   如果像通常人们所了解的那样，企业在做完绩效考核就将之收集存档，对绩效考核结果避而不谈，那我们所做的绩效管理还何谈效果，企业的人力资源管理水平又将如何获得实质性的提升？恐怕这些都将成为困扰企业管理层问题的焦点。

   另外，最现实的，绩效考核结果得不到有效的使用，你的奖惩决策将无法做到公平，你也无法给愤怒的员工一个说法，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。

   所以，绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要手段，其结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。

   绩效考核只是绩效管理中诸多环节的一个方面，它并意味着绩效管理的结束，在其之后，我们还有大量的工作需要去完成。作为对员工发展负责的经理，我们必须认真研究绩效考核结束之后的工作，使之不断完善和发展！