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         一般来说，我们可以把企业分为资金密集型企业、技术密集型企业和劳动密集型企业。然而，泽亚企业管理咨询在许多中小企业发现了一种新的类型：师傅密集型。这种师傅密集型企业与劳动密集型企业是有区别的，因为这种企业的劳动者尽管并未拥有如何高、精、尖的技术，顶多是门手艺，所以不能作为技术密集型企业，但师傅们却拥有不可以随意替代的经验和技术，他们在企业内的地位和作用是不能用普通劳动力随意替代的。企业的运作也非常依赖于他们的经验，这就是我们把大多数中小企业称之为“作坊”的原因。

“师傅密集型”企业在经营管理上是一种特殊的模式：各自为政、自我管理。

因为整个生产运作依赖于员工的个人经验，每个人凭经验做事，所以有没有人管其实对他们的生产活动没有产生很大的影响，加上大量的中小企业都实行计件工资制，管理人员认为员工会对自己的收入负责，而不需要过多的指挥和干涉，于是，管理变成了分配任务、分配物料和一般的巡视。组织、协调、统筹与监控等职能非常薄弱，有的企业甚至越往上，管理人员的作用和价值就越低。可以说，只要有经验的员工以及基层班组长不走，其他的中高层管理人员有没有都不会对生产的进度和品质造成很大的影响。这当然不是一件好事，但泽亚管理咨询发现有些中小企业事实就是如此。

花高价请来的高层管理人员形同虚设。

有的企业老板为什么不愿花大价钱去请高层管理人员？因为请来了，发现也不起多大作用。不是说这些素质、能力强的管理人员本身不行，而是这样的企业就是靠员工经验和基层管理人员的经验在运作的，来自上层的指令并不是随意就能插入和发挥作用。有的企业老板图新鲜，求时髦，也请一些高人来加强管理，但最后往往是这些人找不到自己的位置，因为原来的企业流程中，根本就没有这些人的位置，于是，企业生产最后还是由那些有经验的人自己搞掂，高层管理人员只起到了催促和现场观望的作用。

这是大多数不规范的中小私企的生产管理模式，不仅员工凭自己的经验在做，管理人员帮不了他什么大忙，而且，各车间、各班组长也是自己管自己。上一级的管理人员也只是下一个大致的生产任务，比如把一个订单要求什么时候交货，或者下个月需要生产的产品规格、种类、数量等交给车间，然后就由车间和班长自己来具体地确定生产时间、作业顺序、完工时间、交接时间、生产人员、生产工具、所需物料等，车间能得到的上级的支持以及其他部门的支持很小，于是也就形成了不依赖上级而自行其事的习惯。

泽亚管理咨询团队曾经在一家企业追踪一件产品的主体工件的流动，计算的结果：整个流程八小时可以走完，但实际走了十天，中间非正常停顿时间大约有四十个小时以上。大量的时间都浪费在停顿上面，而这许许多多的停顿有的是因为等其他配套的物料，有的是其他订单的插队，有的是下道工序正在加工别的工件，有的是因为设备出了点故障，有的是下工序无处摆放，有的是因为没有人手送往下道工序，有的则是因为人们忘记了它的存在。而且还经常发现有的企业在总装的时候发现零件不齐备缺一两件，前工序又重新领料加工，而一段时间后又从中间的某个车间把缺的零件找了出来。这种荒唐的事情在中小私企绝不是个别现象。

各自为政、自我管理的企业对其有经验的员工的依赖性是很大的。没有管理也能运作，靠的就是员工的经验。有经验的员工和基层管理人员成为了企业依赖的对象，既然企业要依赖于他们，那么对他们的管理就成为了一个难题，因为你要管他就必然要约束他并且要让他承担一定的责任，干得好有奖，干得不好要罚。自然没有一个人愿意挨罚，他们宁可不要奖励也不愿意受罚，他们甚至认为奖励是假的，罚才是公司的真正目的。于是他们会对任何约束规范他们行为的举动抱有敌意，甚至公开反对，在反对无效的时候他们就会提出走人。毫无疑问在这种情况下老板一般是不愿放他们走的，于是只能放弃对他们的管束，规范化管理宣告失败。

  泽亚企业管理咨询点评:要依赖一个人就不要想管好一个人，要管好一个人就必须降低依赖他的程度，企业可以用一个人，但绝对不能依赖某个人，少了某个人就不行。这是绝对无法做好管理的。所以，各自为政、自我管理的企业本质上就是抵触和抗拒规范化管理的，只有打破这种各自为政、自我管理的局面，规范化的管理才能建立。

文章摘自于：泽亚首席管理咨询师王亚锋老师企业管理经典实践著作《优化管理》

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