王亚锋的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

         站在企业管理咨询的角度，来论如何让老板在管理变革中得到改变，或者说是引导老板进行改变，有几点与之分享共勉：

       1. 让企业老板认识什么是管理，企业处在管理的什么阶段

       当在咨询的项目中发现老板不乐意于学习管理或是对管理阶段并不清晰时，通过咨询专家的角度，来提醒与告之老板企业实际所在的阶段与老板色角应该如何转变，变还是不变，变到哪里由老板自己来选择。要告诉老板，管理变革与管理不同，管理是建立你企业的标准，在原来的基础之上进行提升。管理变革是通过会议、稽核、流程、攻关等各种活动进行企业组织再造、流程再造、习性再造，管理强调的是稳定，而变革强调的改变。这是在管理变革初期，明确告诉老板，我们能给你做什么，要怎么去做。

       其次，推荐老板读或陪老板读书；也可以自己先读，然后分享给老板，让老板在不断的影响之下，意识到自己企业目前处在什么样的位置，存在什么样的问题，老板、企业应该如何进行管理升级，升级的目标是什么。

       2. 要求老板必须参与、支持与推动管理变革

       明确告诉老板，管理变革不是管理，变革的核心是企业文化的改造，而不仅是管理技术知识的导入。

       让老板一开始就要全程参与变革，明确告之，这是老板必须要做的事情，没有任何人能够替代，如果老板真正能参与进来，感受管理变革的步骤、做法、要求等，让老板在过程中学到很多管理的方法和思想，更重要的是，如果老板能全程参与，那么老板一会在全力支持。在老板的支持下，也同样给到企业管理人员信号，管理变革不是做样子，是一次真正的革命。给企业营造一种非变不可的氛围。

       3. 频繁沟通、打消老板疑虑

       我们每周必须和老板保持必要的沟通，一般最少一周二次以上，针对每一周的工作计划沟通、人员变化沟通、流程制度沟通、数据变化沟通，即使老板不参与也能够了解管理咨询老师做了哪些事情，遇到了哪些问题，把老板的注意力引导到事情的改变上面，与老板共同探讨解决问题的办法。而不是让老板把关注焦点在最后的结果上。

       进行高层沟通会议，高层沟通会是管理变革期间极其重要的一个动作，特别是针对于不怎么参加管理变革的部分高层，让计划物控部、稽核部等主要部门每周进行工作汇报，由企业的人员讲解管理变革所执行的动作与变化，让老板给布置工作任务，咨询老师在高层沟通会向企业老板及高层根据每个阶段的工作重点提出明确的配合要求，并形成决议，老板没有完成，一定要追究责任。

        在沟通中，要有一个真诚的心，真诚是获得老板信任的关键，当管理变革遇到问题的时候不要去掩饰，因为问题没有解决，会实实在在的摆在那里，如果咨询老师老师把不好说成好的，会给企业老板留下极不好的印象，而且这种印象将永远得不到修复。因此，在面对问题的时候，唯一可以的就是与老板共同的面对，让企业感觉到老师在是真正帮助企业。

        4. 用业绩来改变老板

        在调研初期，要快速的找准企业的改善点，制订改善方案，设计组织、明确职责、制度目标、及时激励、不断总结的动作来改善企业的事情，取得业绩上的改善。让老板看见业绩，最重要的是让老板知道这些并不是你老板管出来的，而是通过一套有效的机制导入使事情得到控制，发生改变，取得业绩。

       当企业日常性的问题通过导入管理机制从而得到解决，让企业老板认识到自身的不足，现在企业管理并不是靠人情管理，不是大小事物一肩挑，而是必须建立一个平台，让管理人员能这个平台上能够得到能力发挥。让他知道，自己之前的管理是存在不足的，要让老板自己否定自己，从而改变自己。

       5. 用机制减少老板的三大问题

       在变革当中，我们发现，老板一般都是“教授”级人物，开个会议，本来大家集思广益的会议变成了老板的“一言堂”，员工说的少，老板说的多，导致企业当中到处都是领导的话为准，领导发话了，什么事情都解决了，为此，在每次会议的时候，控制老板的发言顺序和时间，要鼓励和给机会让管理人员多说，要把公司的会议变成是解决问题的会议，而不是老板的“一言堂”，通过导入会议机制，改变老板大说的问题，让老板从多说转变到多听。

       老板的第二个问题是太过于担心，放不下手中的权力，老板只相信他的人，在利益分配上也同样持有这种态度。因此，通过流程制度化管理建设，在授于管理人员权利的同时，让管理人员承担相对应的责任。打破之前企业有权而无责的局面，这一点，要与老板进行充分讨论，让老板放权，告之放权是有一套机制在保障的，由于有了责任的承担，管理人员对于自己工作将不再是以往干好干坏一个样的局面。

       老板第三大问题就是经常下车间“瞎指挥”；在企业中不乏有老板到工厂后马上就去车间，看到不顺眼的地方就开骂员工或者是安排员工做一些临时的事情，脑袋一热就让“关公战秦琼”，导致管理人员和员工抱怨连天，敢怒不敢言。出现这样的情况后，在高层沟通会上，针对老板这种行为，进行严厉批评和教育，并明确发现问题后如何解决的标准，出现一次重罚一次。有时，老板是因为没有人管他，所以养成胡乱来的习惯，面对这一类原则性问题，作为管理咨询老师，一定进行其纠正。

       6. 他山之石，可以攻玉，用好老板身边的人

       在中小企业当中，老板一般都会采取用人唯亲的观点，在公司重要的岗位上基本都是自己的人，什么小舅子、小姨，整个就是一个家族企业，家族企业不说，还全部是家族式管理。我们可以利用家族式管理的缺点来改变老板，在变革中，通过对老板的亲族成员的改变和引导，来逐渐影响老板。因为企业老板往往身边会有几个忠心的“幕撩”，这些人有可能就是老板的亲戚、朋友，这些人是老板认同的人。在变革中，找准一至两个这样的人，这些人首先也是有主动与积极改变意愿的，通过他们之说，影响与约束老板。

       7. 让老板撞南墙，从失败中反省

       管理变革中，我们也发现有一类老板属于“思维僵化、顽固保守”，说什么都不听，甚至把老师当成他的职业经理人，把全盘事物都扔给了老师。这一类型的老板，除了沟通、沟通、再沟通之外，就是管理咨询师要明确告诉老板这样做的后果是什么，与老板摊牌说明，如果不进行改变，不会对效果负责，当然，这必须是在管理变革实施后有二个以上的成绩点才能进行的，并且企业当中大部分的人员持认同与支持管理变革的态度。

       管理变革一定是有冲突、博弈产生的，做为企业管理咨询来讲，我们要要时刻有自己是第三方的清醒认识，不可以过度地去追求如何让老板看的顺眼，保持项目的稳定、和谐，当你在为这个而努力时，其实你本质已经在不知不觉中发生了转变，已经成为了迎合，哪里还能谈得上改变呢。

文章来源于：http://www.zeyaqg.com/