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          泽亚企业管理咨询导读：成立初期的腾讯组织设置并不复杂，人心齐、规模小、管理简单，因此为职能式组织架构。职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。

        至上市前，腾讯的业务部门已增至30多个，人员规模也达到两三千人。在这种规模下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使公司在管理上出现一系列问题。与此同时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现，对此，腾讯管理层果断进行了新业务布局，并制定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方向。

由职能式向业务系统制

        2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，并对组织架构进行了第一次大规模调整，由原来的以职能分工为特征的职能式组织架构调整为以产品为导向的业务系统制组织架构。

        如果将组织看作是由横向业务分工与纵向决策分工构成的双重分工系统，那么从横向上看，腾讯调整后的组织架构共分为八大系统。

        这种以产品为基础的组织架构成为当时业务发展的重要助推器，帮助公司形成了一套非常坚固的产品体系，使其超预期达成了当初设定的战略目标，得到了用户的广泛认可。但随着业务的发展，这种组织架构也为腾讯带来了困扰：各部门产品依赖QQ软件作为资源导入，在激烈争夺资源的过程中，严重破坏了QQ的品牌形象与用户体验，也导致部门矛盾和创新不足；庞杂的业务发布在4大BU，导致组织决策复杂、层级过多、业务关系混乱、部门设置重复；高层领导拉帮结派，部门官僚气氛严重，各自为政；移动互联网时代出现的很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一业务系统，出现不同产品团队争夺某一产品的现象，致使很多新产品在研发初期严重内耗。与此同时，腾讯的业务发展也遇到瓶颈，除游戏业务持续贡献收入外，当时的腾讯在新业务上并没有太多亮点，如果再不主动谋变，将注定失去未来。

由业务系统制向事业群制

        基于上述管理与业务问题，面对用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷的市场环境，2012年5月18日，腾讯对自身组织架构进行了7年以来最大规模的调整，从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构。

        这次组织架构调整根据各个业务的属性，对组织单元的边界划分更加清晰，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，更加深刻理解并快速响应用户需求。此外，互动娱乐、移动互联、网络媒体、社交网络、电子商务五大业务在技术工程与企业发展两个事业群的技术支撑与资源供给下更加协同，充分发挥了“一个腾讯”大平台的整合优势。

        同时，这次组织架构调整也推动腾讯核心业务从社交一个方向向社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六个方向突进，这样腾讯一直以来赖以生存的根本由一变六。这六块业务也将藉此进一步打造开放平台，在各自专业领域纵深发展，通过扶持产业链上的合作伙伴，构建一个开放共赢的有机生态系统。

公司级组织的升级与分拆

        之后腾讯又分别在2013年1月、3月和9月连续对旗下几大事业群的架构进行了一系列调整优化，其中变化较大的是对移动互联网事业群（MIG）相关业务的分拆，使其聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。但发生于2014年5月的组织架构调整则体现了腾讯再造一个企鹅帝国的决心。

       面对公司整体增长放缓的现状以及移动互联网社交产品微信迅速崛起的机会，2014年5月6日，腾讯宣布成立微信事业群（WXG）,并撤销腾讯电商控股公司，将其实物电商业务并至2014年3月刚刚入股的京东，O2O业务并至微信事业群。此次调整使微信由一支产品升级为战略级的业务体系，并承担起腾讯在移动互联时代战略转型与业务持续增长的重任。

       继2014年5月组织架构调整后的5个月时间里，腾讯同样持续了一系列组织架构微调，包括7月撤销网络媒体事业群（OMG）的腾讯微博事业部，10月调整互动娱乐事业群（IEG）自研游戏组织体系等。由于变革的效果往往存在滞后性，这一系列调整带来的得失将等待时间去验证。

腾讯组织变革的启示

       纵观腾讯成立16年来的历次组织架构调整，作为企业管理咨询从业者的我们，也可从中得到如下启示：

       1.难以一步达成，贵在逐步到位

       组织变革往往是对公司政治权力的再次分配，其间阻力重重。如果仅凭一腔热情抑或理想主义，很难产生预期收益。腾讯经历的大规模组织调整并非每次都能做到一步到位，而是通过后续一系列“小步快跑”式的调整优化，才使变革不断接近马化腾心中的预期，这里面既有对外部环境缺乏清晰的判断，也有对内部权力存在的妥协平衡。因此，管理咨询师在对企业进行组织架构调整时，切勿过于激进，应当对组织准备度进行充分评估，顺势而为，必要时需要具备“曲线救国”的心态，在持续的动态优化中缓冲变革阻力，达成变革预期。

       2.有得必将有失，但求问心无愧

       组织是由不同要素构成的复杂系统，往往牵一发而动全身。2012年11月与2013年1月，腾讯两位创业级元老，同为公司高级执行副总裁的李海翔、刘成敏纷纷离职，官方发布称因家庭原因离职，但不得不令人联想是因为腾讯前期对两位元老所掌管的搜索、移动互联业务的拆分重组。两位元老离职带来公司元气损伤的同时，也是对马化腾人性与内心的巨大考验。变革必将付出代价，只要组织以长远发展为根本出发点，秉承一颗公平公正的心，变革产生的沉痛终将随风消散。

        泽亚企业管理咨询点评：腾讯的组织架构似乎并不怎么互联网化，甚至还比较传统，但这并不妨碍腾讯成为最成功的互联网公司。这告诉我们，组织变革不能成为形式上的变革，本质上是要满足用户需求。组织变革中，人是最为关键的因素，最大的动力在于人，最大的阻力也在于人。除了处理好利益分配、权责分配和激发组织活力三大关键问题外，适当的妥协也是达成组织变革目标的重要手段。