王亚锋的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

很多中小企业在定制度、推流程时会有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计的时候，就忘了执行的问题，而是在执行的过程中去抓执行。这显然是“头痛医头，脚痛医脚”的做法。因此，泽亚企业管理咨询在对企业开展咨询的过程中，一定要导入稽核体系，帮助管理者从员工少执行、不执行的心态出发，设计出应员工行为反复的方案，从而达到执行的效果。
1.稽核是对抗名为增长实则自杀的体系
    在系统讲解这个体系之前，我先系统讲解稽核体系的来源。大家都知道，一般来说，企业的业绩增长可以分成两种模式：
    第一种模式叫增速不增效。好多企业的业绩增长得很快，如年销售额去年达到2000万元，今年则能够增长到4000万元，有甚者能够达到1个亿。但实际利润增长了多少呢？我接触过很多企业，都没有做到销售额和利润率同步增长。有的企业年销售额从2000万元做到了2亿元，2000万销售额的时候利润为300万元，销售额达到2亿元的时候却只赚了500万元，这样的增长有什么意义呢？我发现这些企业都有一个规律：销售额快速增长，利润率快速下降。我接触到的企业没有一家能打破这个规律。
    我举几个案例说明：
    广东省番禺的某企业，年销售额从几千万元做到2亿多元，每年销售额翻着倍增长，感觉很喜人，但看一下报表，利润率在2011年的5%降到2012年的2%，到2013年是负3%，就是亏损了。 它越做越大，但越大越亏。
    深圳一家家具企业，第一年年销售额8000万元，利润为1500万元。那家企业的老板当时曾对我说：“本以为家具行业太好赚钱了。可是第二年做到1亿多的时候，赚了500万元，到了第三年，销售额到了2亿多，却亏损了50万元。”
    这两家企业极具代表性，为什么很多企业业绩快速增长，但利润率甚至利润额都快速下降呢？因为企业的增长模式有问题，增长模式采取的是成本拉动的方式。成本会快速增长的原因是，大量的备货，从原材料到半成品到成品，企业接到单后为了把它做出来，成倍、成倍地买进了原材料。订单只翻了1倍，但原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

    作为企业家一定要明白，存在一种增长的模式，即为成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为企业的机制没变，模式没变，是靠成本冲起量来的。
    第二种模式才是真正的增长，即成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于精确细节化的控制模式。而这一切又最终依赖于人的改变，人的行为和思考模式改变了以后产生的业绩才是有效的业绩。我们看到，之所以很多企业能使利润率和销售额同步增长，就是因为以人为本，着眼于企业人的改变。我带领泽亚企业管理咨询团队曾帮助顺德的某企业做咨询，这家企业的人均产值提升了3倍，利润率从3%增长到21%，提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了，产生的业绩增长才是可持续性的业绩增长，这种方法我把它称为持续改善法，持续改善法也就是稽核体系。
2.管理就一招
    怎么才能改变人的行为模式和思考呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：“管理是一项笨工夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。”管理是件长期的事情，不是一次就能搞定的事情。如果以10分为满分，管理者抓管理，现有水平可能就能达到9分、10分，如果不能持续抓管理，管理会掉下去，用不了多久时间肯定会下落到6分，甚至下落到5分。管理者再抓一次，又上升一些，但还会下落，不过这次不会下落得那么大了。又抓一次，又会下落一次，但这次下落更小了。逐渐管理就能自然地达到一开始达到的水平了。这就告诉我们：要想把模式建起来，要想把人改变过来，要想把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。
    为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变。所以，一不抓它，它又反弹回去了。但为什么第二次会好一点呢？因为人改变了一点点。再抓一次还会反弹回去，但又好了一点点了，为什么又好了一点点呢？因为人又改变了一点点。
    在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。
    很多企业为什么要靠加大成本出业绩，而不是靠一套机制和模式提高业绩呢？归根结底是因为企业里的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群如此训练有素的人，所以，这样的业绩就不稳定。要在模式建立的过程中不断训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。

    模式改变与人的改变是双螺旋式。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到一个很高的水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，这种稳定的模式才能导致企业持续创利。
    稽核体系就在这样的科学管理理念中建立起来，稽核就是抓反复的总结与升华，稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核不是查一次，而是反复查，它以洞悉人性为前提，稽核符合张瑞敏讲的“反复抓，抓反复”的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。稽核体系经过在众多中小企业导入后已经发挥出巨大的作用。
3.稽核是针对10次反复设计方案
    在设计模式的时候，不要试图一步到位，起点不要太高；同时要考虑一些人违反、抗拒怎么办？做好多次反复的思想准备。就像打仗一样，你要思考敌人准备多次反 攻的问题，如果敌人10次反 攻，你10次反 攻都打胜了，这个阵地也就守住了。在设计的时候就要根据这样一种心态来设计，设计模式时就要做好至少迎接反复10次的准备。
    反复不止一次，可能会10次、20次。企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下10次，说不定要稽核几十次。几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统就建起来了。做管理要有反反复复的心态，一次推的东西不要多。因为东西一多，反复抓就没有那么多的人力和物力。
    我们已经在很多企业根据稽核的精神，为了应对反复，我们强化了稽核，做出了“稽核任务书”这种管理工具。如下图所示。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张纸上，便于检查、便于执行。让执行人和稽核人都知道，便于稽核实施，效果很好。
    泽亚点评：
    企业管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少需要反复10次？极少人。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮、科学、合理。但在现有管理中，漂亮、科学、合理都是次要的，重要的是有没有准备反复。如果没有，那么企业的流程、制度一文不值。即使推下去了也就会失败，因为大多数人都会抵抗。这好有一比，第一次被打败了，第一次“敌人”就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？但泽亚企业管理咨询讲的“敌人”不是指企业的人，而是指我们身上这种坏习惯，坏习惯决定了人一开始一定不会按流程、制度做。建好标准后紧接着搞制约，因为不制约，人们就不会按标准做。建了标准搞了制约以后还要搞惩奖、究责任。因为不究责任，就是制约，人也不怕。建了标准、搞了制约、究了责任后还要搞稽核，因为不去稽核，就可能会半途而废。这一切的设计都考虑到人会反复，会不这样做。