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       组织架构和部门职责权限划分是行政控制的直接体现。每家公司都有自己的组织架构，泽亚企业管理咨询看到很多人认为组织架构无关轻重，对他们来说组织的作用就是通过组织架构图知道谁是他们的上级领导，谁的职务高，谁的权力大，其他基本不会关心，没有认识到一家公司组织架构的重要性。组织架构并不像组织架构图上标识的行政上下级关系那么简单，它的真正目的在于通过组织的有效划分及整合来提高组织的运作效率、降低运营成本，一个结构混乱的组织架构往往会引发权责不清、责任不明、多重领导、推诿扯皮、领导过多、管理混乱、效率低下等不良现象，直接影响企业的管理运作及经营计划。

       组织架构的确定是企业运营的基础之一，必须予以重视。组织架构一般应以建立扁平化组织为目标。扁平化组织指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能、最大限度地将管理决策延至最远的底层，从而提高企业的管理及运作效率、降低官僚主义。

       扁平化的组织结构能够保证组织上下层级之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策意图，上层也能快捷地了解到下层的相关情况、客户的重要信息、市场的有关动态等，组织的上下级之间的互动必然能激荡出巨大的组织能量。减少中间管理层级，使得管理者更容易捕捉员工动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也更柔性化。

       只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。

       组织再造应以各部门的职能作用及工作流程作为组织划分的主要依据：

       生产部的职能定位是生产执行部门，按生产计划执行生产；

       仓库的职能定位是生产服务部门，为生产车间提供物料支持；

       计划部的职能定位是生产指挥部门，协调控制生产进度。

       这几个部门是生产运作环节中紧密联系、相互依存的部门，这三者之间从职能上来说没有对立性，那么这几个部门可以统一归属生产中心负责统一协调指挥。

       生产部属于生产执行部门，品质部属于品质监督部门，两个部门从本质上来说是相互对立、相互制约、相互监督的，如果把这两个部门归属同一个中心管理，那么部门之间的横向制约作用就会大打折扣，因为同属一个中心管理，提出的问题就会被上级领导弱化甚至掩盖，长此以住就会相互包庇、相互妥协，品质监督不能得到有效执行，品质问题得不到根本改善，势必影响公司发展。架构清晰、责任明确、合理有效的组织架构能够充分发挥部门之间横向制约、相互协作的作用，有效提高企业运作效率。

       通常来讲组织管理混乱的最直接表现就是职责不清、责任不明，即没有明确的组织分工，这也是泽亚企业管理咨询在给企业辅导时的常见问题。

       例如，某公司车间反映生产异常不知道找谁，没人跟进也没人解决；客服部员工反映不知道自己究竟做什么事，反正上级安排什么就去做什么，有时同一件事情竟然安排多个人一起跟进，结果造成了谁都跟进但谁都不负责任的怪异现象；质检部质检员反映出现重大品质异常等也无权判定，车间主任说了算，车间主任认为合格就放行；还有管理干部反映老板随意指挥，车间的事情安排采购部去做……

       企业是一个集体，需要全体人员通力合作，合作讲的是企业人员各司其职，做好公司运作环节上的本职工作以及环节之间的衔接工作，分工是为了更好的合作。分工与合作是现代化企业的最基本要求，没有职责分工的企业，就没有工作依据、工作目标及工作绩效的评价标准，责任、规范、配合、绩效等就全都是空谈，所以说部门、岗位职责权限的划分就成为组织行为控制中的核心部分，是组织运作的基本保证。

       岗位职责的划分以公司各运作部门的组织职能为依据，通过职责的有效划分充分发挥组织职能作用。

       根据企业实际，将某企业计划物控部组织职能定为通过计划、组织、协调作用，统筹生产运作，满足客户要求的生产运作指挥部门。

       生产部组织职能界定为严格按生产计划及作业指导书生产合格产品的生产执行部门。

       品质部组织职能界定为致力于公司品质全面提升及改善的品质保证、监督部门。

       开发部组织职能界定为为满足客户需求持续创新并完善产品的技术研发部门等。

       部门职能确定后，需将部门各个岗位的工作内容、职责、权限等予以明确，即是岗位职责的划分，岗位职责是做好组织分工的基本前提，是公司各个岗位工作的基本依据，是企业人员工作的目标和方向，各司其职、人尽其责，是组织分工的根本目的。

       例如，泽亚企业管理咨询曾辅导的某公司在开展企业管理咨询进行到四个月时，企业老板与我们交流反馈的时候，说到公司各个部门已能按照岗位职责、职能划分来运作，推诿、扯皮现象也很少出现了，自己也体现到了做老板的感觉，不用到处救火了。