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--以HP和IBM公司为例
1. HP和IBM营销策略的五力模型对比分析
作为位列世界50强之内的IT行业跨国巨头，同时又是高新科技的代表，HP和IBM公司的营销策略，从观念上看，既不会原始地围绕公司的生产过程、产品设计，也不会推行简单地推销或者初级主动式营销的方式，而肯定是立足于当下错综复杂、瞬息万变的市场商业环境建立起来的全面营销理念．这能交叉性地整合当前的各种营销环境，包括企业内部组织、外部整合、营销关系、社会责任等各个方面。故对于这两个公司全面营销策略的分析和对比，采用营销管理中的五力模型进行。
(1)市场营销认知力(企业营销战略)——HP的动成长 VS IBM的随需应变。
市场营销认知力最终反映在企业整体营销战略和计划中。企业营销战略计划其实是在分析评估当前最佳市场机会基础上提出的企业自身目标市场和价值主张，是营销策略最核心的内容。同时也是策略制定的根本。而在营销战略制定和部署上，却正是HP和IBM两家公司的差异最大所在，这就是造成近10年来两家公司业绩表现的根本原因。
尽管两家公司起家的背景相差稍远，一个从测量仪器开始，另一个则以时问记录和制表技术为起步，但殊途同归，最终都走到了IT这一条路上。在这个过程中，两家公司越来越多地认识到原来的营销模式已经无法在以市场和客户需求为导向的环境中继续支撑发展，特别是当20世纪末全球经济一体化进程的大步迈进，HP和IBM的几代领导人都在思索各自的企业应该何去何从。终于在刚刚迈进21世纪的2003年，IBM率先提出了基于企业服务的“电子商务随需应变”(e-business on demand)概念，这个全新概念正是配合了IBM公司“增长在企业级服务”的目标市场和价值定位而量身定做的。
“先销售，后生产，这就是随需应变的商务。您看到了吗?”这个诉求直截了当告诉市场：IBM的目标用户是企业。是需要随时能在变化环境下谋生存谋发展的企业。这也正是IBM随需应变营销战略的核心。伴随着这一理念的推出，IBM除了在全球配套组织大型、系列的宣传活动，也大刀阔斧地采取了一系列变革，如当机立断剥离硬盘事业部，将其卖给日立；PC业务联想并购。其实这些变革一方面是为了实现公司长期战略规划。另一方面．在很大程度上表出了IBM坚持基于企业服务“On Demand”营销战略的决心。
而就在IBM“On Demand”如火如荼的时候，惠普也于2003年6月开始在全球推广其“动成长”营销战略概念。但区别于IBM基于企业服务的发展规划不同的是，“动成长”的核心战略思想是以个人消费者市场、企业运算环境市场、成像打印市场多位一体的多元化市场的目标定位。
惠普这个营销理念是在完成2001年250亿大手笔并购以个人消费品为主的康柏公司背景下提出的。如今的业绩从一个侧面证明了当时这个战略的正确性：2007年HP赢收创纪录地突破千亿，继续保持2006年从IBM手中首度夺取过来的全球最大IT公司的地位，其中个人消费品事业部的赢收占据总收入的35％。增长幅度为HP 3大事业部之首，达到25％。
评论：对HP的营销战略，个人感觉多元化营销战略如果能有收放自如的驾驭能力，完全可以实现优劣互补、优势共存的大好局面；相反，如果在资源有限，驾驭未能随心所欲的情况下。必定会造成战线过长。范围过大的HP，此时“动成长战略”反而会有可能引起发展方向发生偏移的极端情况，特别是在HP的个人消费和企业运算环境两个目标市场。对于IBM的营销战略，高端企业服务的清晰定位，其一个“精”字的优势不言而喻；但个人认为：①同时IBM也丧失了与其他市场的联系纽带，如剥离PC使IBM在个人消费者市场上的影响力大大减少，这或多或少在某一方面某一程度上会给IBM的品牌影响力带来影响。②像IBM这样依托自身对企业解决方案的全面覆盖。可能造成“挂羊头卖狗肉”的猜疑。如咨询服务业的价值观是客户利益导向的，从客户的需要出发为他们提供方案和产品，但由于IBM既有咨询服务。又有强大的硬件、软件产品，势必导致在向客户提供产品方案时偏向IBM的产品，从而产生猜疑。
(2)市场营销影响力(企业品牌战略)——唯一和强化的品牌。
HP和IBM公司在品牌战略上出奇的一致：①品牌形象；IBM始终坚持对外蓝色巨人的品牌形象；HP同样保持着HP两位创始人的姓名组合，并始终将惠普之道的创新理念融入在品牌形象中(HP Invent)。②品牌拓展。无论是HP破纪录收购Compaq，还是IBM坚定买下普华永道的咨询部门，HP和IBM在品牌拓展上始终保持单品牌的策略，即使会造成收购交易本身的损失，如丧失Compaq和普华永道原有的品牌资产。
评述：始终如一地坚持单品牌的策略。是需要很大决心和成本的，特别是大品牌间的并购以及品牌间并购后的文化融合等问题。但单品牌策略的优势也是显而易见的。但两个公司的营销战略的不同造成了用户对其品牌认知的不同：IBM的品牌影响力和认知度非常集中。而HP的品牌影响力因为产品线的纵深而产生了折扣。
(3)市场营销决策力(企业团队战略)专业化的团队和科学的管理。
从目前HP和IBM的企业营销团队战略看，几乎没有差异：①营销团队组织结构都是按照行业、区域、客户划分的直接营销团队；②营销管理团队的组成都是直接从职业经理人中选拔的精英；③设立科学合理的营销奖惩机制。
(4)市场营销执行力(企业服务策略卜—一惠普的多样化服务策略变革。
市场营销执行力指的就是企业用于传递产品价值的渠道和模式。对于渠道服务策略，HP和IBM差异性不大，都采用合同式垂直营销系统。主要管理策略都是通过不同的手段来加强、巩固、提升各自渠道的能力。如HP的渠道经营大赛，惠普学院等活动；IBM的蓝天碧海计划、渠道大学项目等内容。两个公司都把培训、市场、渠道内刊以及相关渠道计划等整合起来，系统并有针对性地提供给渠道．旨在加强渠道能力的提升，从而对各自产品销售作进一步的补充。
HP因为目标市场多元化的营销战略和发展规划注定了它会有区别于IBM的企业服务营销策略。这个区别主要表现在针对不同产品的水平式多样化服务营销模式。对于消费类产品及部分打印成像类产品，HP近两年正在落实渠道改造与终端零售模式，区域分销与网格化营运管理的变革。从原有的传统分销模式改革为现在的分销与直销等结合的复合渠道模式。
评论：①现有根深蒂固的过于庞大的传统渠道体系，对IBM和HP而言或多或少会是个负担．特别是当下全球经济形势日益恶化和网络体验经济时代快速到来的情况下，很难甚至无法变化的现状，约束着两个巨人在多样化服务策略方面的变革。②对于HP的多样化服务营销模式变革，还会有附带内在竞争性『口J题。如终端零售与传统渠道的营销竞争。HP客户营销团队与传统渠道的营销竞争。就像某一销售商所言一样：“我们在大行业中最大的竞争对手不是其他品牌．而是惠普的销售人员”。
(5)市场营销传播力(企业推广策略)。
市场营销传播力指的就是企业用于传播产品或品牌价值的方式和模式。
IBM和HP公司的营销推广策略差异不明显，唯一存在差异的主要是推广受众，营销客体群体的不完全一致。这也主要取决于两家公司营销传略的定位不同。如HP在媒体广告的推广中以消费者为主要受众，而IBM在同样的传播工具中则主要感染企业用户。
2. HP和IBM营销策略的建议
对于营销战略的差异，受限于两个公司在资源、环境、决策层、管理团队等各方面因素的影响，无法得出孰优孰劣的评判。个人对两个公司的共同建议：营销战略本身也需要与时俱进，针对瞬息万变的实事环境，有的放矢地调整。如针对当下经济环境持续低迷的情况，需更多地关注能为企业生存提供帮助的产品的研发和营销。但仅针对两个公司各自营销战略的特点，个人认为：①对于HP的多元化营销战略，建议考虑加强不同产品间的整合营销，通过提升不同产品整合／交叉营销增加赢收回报，更重要的是还可以带动或扩大HP品牌在不同目标市场间的影响力和认知度。②对于IBM的集中化营销战略，建议必须规避评述中所谈到“挂羊头卖狗肉”的猜疑。可以考虑优化或改良现有内部制度。允许在提供咨询服务的时候，相关顾问有权向客户推荐何产品，包括竞争对手产品，只要确是满足客户的需求。
对于品牌营销策略，个人认为HP目前多元化产品策略与单一化品牌策略的矛盾在一定程度上已对品牌认知和影响力产生了影响：部分普通个人消费者对HP品牌的认知是直接与HP打印机或HP的PC终端设备划上等号的，但这与HP品牌策略的目标不一致。这个矛盾，个人建议可通过母子品牌的拓展策略来同时兼顾HP母品牌和产品子品牌的培养。如参考汉廷快捷、汉廷酒店的品牌设计。而IBM的品牌策略应该在适当时候选择进行拓展。
对于营销服务的策略。个人认为HP和IBM都存在传统营销渠道与公司客户营销模式之间的竞争冲突，HP还存在传统营销渠道与HP终端零售模式之间的竞争冲突。这些通常表现在市场价格体系的混乱，不同渠道间的恶性竞争，掌握优势资源渠道引起的不公平竞争等。个人建议：①可以通过对目标市场的细分与各类营销渠道的合理分配避免它们之间的直接冲突。②可以通过建立必要的内部监控管理制度和流程，确保公司对市场渠道的及时掌握。从而做到及时响应，保持市场。如内部渠道定价监控管理和定价授权体系等。
来源：中华营销培训网