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博纳睿成  史贤龙

咨询界有句习语：咨询是个好职业，不是好行业。

           因为“智者”（专家）的竞争，比商人的竞争，往往更加乌烟瘴气。专家们的酸腐、庸俗、铜臭，有时比商人“用钱搞定”的直接直白，更加令简单的事情复杂化，让客户更迷糊。  

所有的病态，最后都反映在咨询（含策划）这个行业的经营与作业过程之中。

咨询项目的运营，从流程角度看，可以分为洽谈、作业、后续服务三大阶段。洽谈阶段是咨询公司的普遍瓶颈，此时需要投入巨大的人力甚至物力，去赢得客户的“订单”。

我思考过去15年里，做甲方及乙方的经历、企业与外脑之间的各种关系，逐步发现了一个被习以为常、但是却有很深道理的问题：一个行业的成熟度，与行业标杆企业的成熟相关，而行业标杆企业的成熟，意味这标杆企业产品（及服务）的相对成熟与品质稳定，这种成熟与稳定，带来行业客户选择的专业化与简单化，客户的专业化反过来推动了供应商专业化的品质及升级。

比如，广告这个行业，无论是创意、媒体或是线下执行，行业内的游戏规则都很简单：比稿定输赢，对于买方来说，比稿是一个降低决策风险的有效途径。但问题的关键还不在这里，广告业务比稿定输赢为什么能够成为行业的基本游戏规则，取决于以下关键因素：

其一，广告业务如创意、媒介等，都是可以通过比稿判断应标者实力及成果是否符合企业需求的业务类型；其二，大企业的诚信与比稿规则的完善化，降低了应标者的风险，比如比稿一般分三轮，每进入一轮，被淘汰的应标者都可以得到适当的补偿。发标单位很少出现国内个别企业假招标、真“骗智”的卑劣行为。

广告等行业因此逐步成为一个相对成熟的产业，客户、广告公司、媒体都在这个产业链中找到自己的定位，并最终达致某种平衡态。

国内的策划、咨询，虽然经过了20年的发展，却还是没有形成一个稳定的产业格局。这与以下因素有关：

首先，中国的咨询还没有与广告、培训、调研等关联产业形成区隔。严格地说，在跨国咨询内容发生巨大变动、国内咨询内容还没有真正专业化的双重压力下，本土咨询大部分还没有形成以“原创的专业工具服务特定客户”的能力，大部分的策划、咨询都是以迎合企业主、承诺夸大的预期目标（去年2亿，今年16亿之类的战略目标）的方式获得“订单”。

其次，企业主刚刚开始“专业的”企业管理的启蒙与实践，处在学习的兴奋期。缺乏对理念、观念、知识与方法、工具、模型的辨析能力，将“理解”等同与“操作”，容易被观念、即新鲜却不求甚解的新理念所主导，如蓝海战略、品类战略、跨界营销、水平思维等。

缺乏专业辨析能力，又具有专业理解能力的企业主，最后的决策大部分是通过感性认知去决策：这就是给擅长情绪、演说、表演的“纵横家”式咨询“大捞”，提供了“江湖式”获取订单的机会。

将过多资源投入在客户洽谈阶段，包括围绕客户洽谈的一系列前置作业：广告、客户搜索、客户沟通等，消耗着咨询公司的资源特别是优质咨询师资源（在洽谈客户上花费的精力与时间意味着减少在项目作业中花费的精力与时间），使得咨询公司在真正进入作业阶段，反而难以集中最优质的咨询师资源。

广告行业的比稿，对于应标公司来说，意味着客户洽谈成本的节约-----公司只要做出判断是否参与，就可以按照一个规范化的作业流程去展现自己的水平，并最后通过专业呈现去获得订单。

跨国咨询基本实现了客户洽谈过程的简单化：跨国咨询通过将服务客户精准化、预设化，来降低无效客户洽谈的成本。不在跨国咨询公司预设的客户清单里的需求，通常是不被接待的。

2005年我的一个朋友，曾经给麦肯锡打电话，说企业想做咨询，希望进行洽谈。麦肯锡的接线员告诉他，麦肯锡只做该行业前N名的客户，他的企业不在其中，所以恕不接待。

国内的咨询、策划做不到这一点。只能凭借咨询师的个人能力，应对各类产生咨询需求的客户----这样的客户洽谈，就像是钓随机咬钩的鱼，在钩（专业能力）与鱼（客户需求）之间必然产生巨大的不对称，增加了洽谈的周期、复杂度及成本。

如果一个行业，在“合作洽谈”（客户开发）阶段耗费过多的资源----包括服务提供商及采购企业双方的资源，时间短，还可以说是发展的阶段问题，时间过长就意味着行业处在某种“病态”之中。

这个病态意味着双输（宏观角度看）：企业主认为选择的咨询/策划公司没有提供洽谈时承诺或暗示的预期成果，咨询公司陷入靠江湖手段而不是专业能力才能获得订单的斗乱漩涡之中。

比如，如何降低企业购买咨询的成本，但又保持咨询价值（收费标准）？

咨询公司设计出“新的”咨询产品，如通过缩短作业时间（就是节省咨询公司的最大成本支出），将需要一年才能完成的咨询，缩短在半年或100天内完成，让一个本来需要200万的项目变成只要100万的项目。

跨国咨询在中国早年的很多项目，就是通过这种方式来做的，当然跨国咨询的100万是按美元或英镑计价的。

我们在2005年，仔细研究了麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询公司的早期项目案例，发现跨国咨询在很短时间内（100天左右）、集中较多的咨询师、平行推进项目内容（如战略、运营、供应链、营销、品牌、组织、绩效等），是一个较普遍的咨询产品模式。如安盛为雅戈尔做的战略营销咨询、麦肯锡为奥迪做的渠道整合咨询、波士顿为汇源做的增长战略咨询、罗兰贝格为卡迪拉克做的品牌定位咨询等。

这些项目单位作业时间的收费金额很高，这种“并联”式作业模式与当时国内咨询、策划界沿用“按月计费”的“串联”式作业模式相比，从咨询收费角度上看，实现了时间价值的最大化。

我们称这种模式为“巅峰咨询模式”，即让客户在短时间里，产生巨大的巅峰体验：处在高信息流、高知识流、高频次报告及研讨会的“轰炸”之中。

大部分被轰炸的企业，吸收、理解咨询成果都还来不及，提出的意见会被“信息洪流”迅速淹没，客户的知识充实度提高了，相应的满意度也得到提高，项目执行完整率极高，没有“串联”模式下的“断单”风险。

好像人吃多了、撑着了，虽然感到消化不良，但是打个饱嗝，还是觉得钱没白花，至于能否消化、消化成什么、有没有后遗症，吃多了脑缺氧，还来不及去考虑。

我们当时设计了几种巅峰咨询模式的产品，一经推出，迅速获得了成交，单位时间里的咨询收费大幅提高，几乎达到了传统咨询项目基准价格的3—5倍。

巅峰模式咨询，缩短了项目作业时间，尽管单位时间里咨询师投入量大、工作强度大，但是可以满足部分无法支付年费的客户，等于在不降低（实际上是提高）咨询公司收费标准的前提下，对客户的支付能力作出一种妥协式安排。

在创立博纳睿成之后，我延续了巅峰咨询模式，设计了“百日造虎”（100天内为快消品企业完成战略、品牌、产品、渠道、组织、招商的完整规划）、“单项咨询”（如新品咨询、渠道优化咨询、品牌战略咨询等）等以“快速解决”为核心的产品。

博纳睿成的前2年里做的部分巅峰咨询模式产品，从专业角度看，作业成果无可挑剔：从数据、访谈、调研，到结构、体系、亮点，我们的咨询报告实现了内容到形式的精致化、专业化。其中的逻辑、结构及结论，不敢说有茅塞顿开的洞察、拨云见日的手笔，“释疑、解惑、导向”的效果是绝对做到了的，客户评价很高。

但是，这样的规划，交由客户自己执行，以我们后续的观察看，并未达成预期的结果。

我仔细检查过我们操作过的所有颠覆咨询产品的后续过程，这种情况不是客户执行力差、或制定的战略与企业资源不匹配，而是反映出中国企业、包括进入中国的跨国企业，在真正实现“专注战略、专业驱动”上，确实面临着很多执行层面的障碍与阻力。

战略再好，规划再具体，没有战略执行等于零！

这让我开始反思“快咨询”模式的合理性。

经过1年的思考，我做出判断与决定，取消所有的“巅峰咨询”产品，不在这个产品方向上继续投入精力。

今后我们的所有客户，必须全部是年度合作，即至少共同走完一个完整的销售周期。这样我们才能帮助客户将战略落实、执行下去，并看到产生的结果。同时，我们也愿意为这个结果负责，即将咨询的部分收益与这个结果的达成挂钩。

确定这个“效果第一、专业之上”的咨询作业理念及产品模式，我们走了6年。

这6年里，是我们对中国咨询、中国企业及我们自身的不断反思与价值观拷问：如果是赚快钱，巅峰咨询模式是一个好的生意模式；针对某个行业如白酒、食品、建材等等标签为“专业行业咨询”，也是一个容易获得行业内客户机会的生意策略。

6年里，在咨询产品模式、专属行业定位上，尽管不断摸索，我始终坚信自己对咨询本质的理解：咨询是用专业、实效赢得客户的信赖，最终建立品牌价值。

巅峰咨询模式，迎合了部分客户的支付意愿，但是我最终的判断是，巅峰咨询能做到专业，却不能达成客户的实效需求。

专属行业定位，如最赚钱的专业白酒咨询，我们一直在持续服务白酒客户，但我们绝不会以任何形式宣称博纳睿成是“专业做酒”的咨询公司。专属行业咨询，违背营销、管理的本质，本质上是在误导企业：看看行业咨询最盛行的白酒、食品行业，同质化变得多么严重，这就是“专注”在一个行业的狭窄视野造成的必然结果。

我们可以用逐步成熟的“专业”与客户一起创造最后的结果，这个简单战略的形成背景，并不简单，它包含着我们对咨询与企业关系的持续思考。

咨询其实就是与企业管理同步，项目不是企业的一个“外挂附件”，咨询的过程因此变得复杂。

企业管理过程本身充满各种必然与偶然的矛盾与紧张，咨询方案的执行过程充满着各种变数与“离心”的力量，咨询顾问能全程参与企业的战略执行过程，将对确保战略执行的持续性做出贡献。

专业是一个咨询公司必须具备的价值，却不是企业需要的最终价值。所以咨询必须跟随企业、辅助企业，将咨询的战略、规划落到实处，见到效果。

4A广告公司有一个经典的段子：某企业对广告公司说，你们为我们服务的10年了，10年里我们品牌的定位、广告语与形象都没有改变，我们为什么要请你们来却什么也不做？负责这个客户10年的创意总监说：我们存在的目的，就是为了不让任何人，随意地改变贵公司品牌的定位及形象。

咨询为什么要变成企业长期的战略顾问？某种意义上说，也是为了保持企业的“战略持续能力”，不会因各种变化如管理层、CEO的变动或个人偏好，将战略的核心基点转移或放弃。

一个企业真正有效的战略，其实就是几个简单但“啮合”（相互因果）的决策；对这个看似简单的战略必须时刻保持深刻的领会，才能保证战略执行的专注及专业；只有坚持“专注战略、专业驱动”这个核心，才能发挥战略的最大效能。

大部分事物的发展都充满艰难与痛苦，只有成果可以慰藉过程的艰辛。

看到我们制定的战略，从遥不可及逐步变成现实，会有一种“创造者”的兴奋。我一直坚信，战略执行与制定战略，同样是一个需要创意的“高难动作”。

咨询的魅力之一是，咨询在成就客户的同时，也在成就自己。

如何战胜病态的行业环境？比如说一个牌桌上，三个都是老千，你如何赢？

我的回答是：如果你不是行业老大或老二，那么你完全可以找到拒绝老千入场的牌桌（价值化的客户）；如果你是行业老大，那么你可以而且应该成为游戏规则的制定者，以老大的标准成为老千的照妖镜；如果老大也出老千，就是在给紧随其后的不出老千的老二、老三提供超越你的机会。

有没有老千不是一个不想出老千的游戏者需要考虑的，更不能成为自己出老千的借口，重要的是找到不出老千也可以活的机会：站着把钱挣了！

这才是有挑战的创业与经营。

在这种不成熟或病态的产业环境下，除了江湖手段，一些咨询公司还做出了积极的专业的产品创新，以迎合企业主的思维，获得订单。