个人信息

发送短消息 加为好友
姓名： 史贤龙
领域： 企业战略  市场营销  运营管理  企业文化  品牌管理 
地点： 上海 徐汇
签名： 创造价值，驱动增长——价值型公司***引擎www.chief-wisdom.com
  • 博客等级：
  • 博客积分：1905
  • 博客访问：4663476

最新文章

推荐文章

专家文章

产业营销战略模式三段论3：如何帮助规模企业“由弱致强”？ 2011-01-06

博纳睿成  史贤龙

  

    规模企业受到强大行业竞争逻辑的制约：要么成为行业第一品牌，与第二品牌拉开“安全距离”，要么陷入规模不经济的泥潭，甚至患上大企业病。
 
    实现了初步规模的企业，为什么很多企业会在一个销量上徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？
 
    关键的原因是能够持续增长并最终成就行业第一的企业，都必须具备商业模式的协同性：也就是说企业的资源配置、品牌-产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的核心战略目标相匹配。
 
    这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局、以及走向这个结局的关键驱动力，有清晰的判断，然后在此判断下，重新调整并坚持企业的商业模式。
 
    知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同。
 
    图5：行业演变的三个驱动力与方向（来源：博纳睿成咨询）
 
 
    所有行业都会形成“产品过剩”的局面，如中国白酒，到现在还有38000家大大小小的企业，啤酒业虽然行业集中度（CR4-前四位企业份额之和）已经达到54%，但也仍然有300家中小企业在瓜分区域市场，饮料行业、食品行业更是如此。
 
    任何有价值的行业都会出现过度竞争，也必然要经过充分竞争才能最后淘汰盲目跟风的企业，也就是“剩者为王”。
 
    青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？
 
    至2005年，青啤一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，至2009年，雪花销量超过青岛约200万吨，拉开了第一与第二的差距。。
 
    图4:2004-2009年啤酒行业数据分析（来源：行业数据，博纳睿成咨询整理）
 
 
    青岛在实现第一轮（1999—2003年）行业并购后，虽然制定了积极的增长战略目标，但是在竞争的最后阶段，华润雪花“高位持续放量”，最终在中国啤酒行业整合的第二阶段超越青岛啤酒，成为中国啤酒之王。
 
    这场争夺行业第一大战的真相是：不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性是决胜的根本原因。
 
    为什么到2004年以后青啤慢下来而华润雪花却能继续加快呢？
 
    根本原因是啤酒行业整合的核心要素，对于青啤与华润雪花而言是完全不同的。
 
    就中国啤酒市场来说，青啤定位是中高档品牌，雪花定位是主流品牌。中国啤酒虽然从主流低价格区间（零售价2元/瓶以下、地方品牌）的低价值市场里脱身，实现主流以上价格区间（零售价3—5元/瓶、雪花为代表）市场快速放大销量的局面，但中高档（6—9元/瓶、青啤为代表）、高档（10元/瓶以上、百威为代表）市场虽然也是快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。
 
    图：中国啤酒地形图----价格区间-终端类型的对位特点（来源：博纳睿成咨询）
 
 
    显然，由于市场规模的不同，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业就具有了战略优势。
 
    青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对于青啤的市场整合构成困扰，这是青啤“吃进来消化不了”的根本原因。
 
    青岛是先确定“青岛啤酒”品牌定位（中高档酒为核心的战略模式）这个点，然后在其收购兼并的市场贯彻其品牌定位与组合，却忽视了自己的品牌定位战略是否与中国啤酒产业的趋势相吻合。
 
    青啤的商业模式不具备角逐规模之王的战略协同性，所以必然造成有第一品牌之名，却无第一销量之实的结局，即使青啤的增长率超过行业平均。
 
    华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，并强制推进雪花全国统一性品牌的策略，雪花的高空传播实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。 
 
    雪花后发先至地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略模式）符合中国啤酒市场的主流趋势，从而形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。
 
    这个案例说明，以企业内部的战略模式为导向，缺乏行业导向的企业战略思维，会出现商业模式不协同的致命问题，最终在规模企业之间的“高手较量”中，失去领先地位。
 
    2010年3月，美的集团宣布今年销售目标是冲刺1100亿，从而成为中国家电业继海尔之后的第二个企业，并跻身全球白色家电制造商前五位。2010年上半年，美的空调及零部件营收258.55 亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，划出了一道靓丽的风景线。
 
    美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。
 
    美的从小家电起就建立的品牌核心价值的胜利：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。
 
    美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感，特别是高性价比的消费者成本节约，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是这个20年里积累起来的品牌美誉的自然回报。
 
    因此，决定高手竞争结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。
 
    保持商业模式与战略的内在协同性，需要运用产业营销战略模式，对行业趋势、企业战略、商业模式作出清晰判断，即企业营销战略必须符合推动行业格局变化的要求。
 
    娃哈哈成为中国饮料行业第一、如家成为中国经济型连锁酒店的第一、联想成为中国PC行业第一、格兰仕成为微波炉世界第一、以及2010年发生的美的空调销售额超过格力空调等，都不是因为这些企业对“竞争要素的体系化”或者“营销效能优化”，而是构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变的关键驱动力的协同化商业模式。
 
    在规模企业冲击行业地位的阶段，战略并不是需要经常制定的要素，但战略偏差或不坚定的企业将失去成为行业第一的机会；重点是企业的商业模式必须与企业战略（此处尤其指针对企图获得的行业地位的战略要素）保持高度协同性，这是更大的难点，因为规模企业往往还带着从小企业而来的经营思维。

推荐
创造价值，驱动增长——价值型公司***引擎www.chief-wisdom.com
类别：市场营销 |   浏览数(8474) |  评论(0) |  收藏

相关文章

发表评论

最多只能输入150个文字，目前已输入 0 个字。
表情 [更多]
匿名评论
登陆账号： 密码： 找回密码 注册
看不清楚，换一张

以上网友发言只代表其个人观点，不代表总裁网的观点或立场。