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姓名： 史贤龙
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咨询与企业的关系不是“医患关系” 2010-12-13

 博纳睿成     史贤龙

 

    总是有很多咨询同行将咨询与企业的关系比作医生与病人，将所谓的良心当做咨询师的最高标准。我很奇怪，难道是我与这些同行面对的不是同一类客户？因为，在我服务过的客户里，最多只有五分之一的客户认为自己找咨询公司是企业得了“病”，同时，即使是这些认为自己有病的企业，其实在很多方面很成功，只是企业感觉在某些板块上有了一些短板。
 
    以我自己的总结，咨询与企业的关系可以分为三类：解决企业对市场及自身的认知问题，解决企业选择优先性问题（知但是不确定）、解决企业希望外力强化的问题。
 
    第一类是认知问题，解决企业从“不知”到“知之不全”的问题。
 
    比如我们为维珍移动所做的上海移动卡渠道-终端的调研，让维珍移动这些整天接触两大运营商内部数据的管理者，看到究竟是那些渠道、那些终端是分销SIM卡的主要渠道，并且对于SIM卡渠道的价格设计、渠道利益链、渠道驱动力等有了量化的数据。这是通过对外部市场的调研，为制定渠道政策提供依据的案例。
 
    还有就是咨询里经常要做的企业内部诊断，比如我们为喔喔食品所做的360度营销体系诊断，全面对企业营销运作的主要环节进行调研，从而分析当前营销中存在的问题、当然也包括市场问题，特别是通过对糖果行业结构、对标竞品的研究，解答了企业的困惑：为什么喔喔360动用了“三板斧”（仔仔代言、概念产品-360度奶糖、央视广告）却造成5000多万的备货仅销售1000多万、且市场实际消化量仅为400万？
 
    这是以企业内部问题为导向，对营销体系每个环节，及行业、竞品、市场的分析，找到企业问题的症结，从而重新制定营销战略。
 
    到了服务金丝猴的时候，赵东旺明确表示看重的是我们对于糖果行业及市场的专业研究，需要咨询在战略方向、团队专业化上提供帮助，并不需要咨询公司或咨询师介入或代替企业营销团队的运作。
 
    第二类是选择优先性问题，解决企业在多个战略方向或目标时的科学选择与决策问题。
 
    比如博纳睿成为星火国际传媒集团所做的品牌战略咨询。
 
    星火是一家行业内产品研发非常成功的企业，创始人马德高的星火记忆法畅销15年，星火英语巧记速记占有大学英语四六级教辅市场的60%以上，延伸到中小学教辅的“全易通”系列更是2年跻身行业前三位，并且经过我们对7个城市大中学生、教师的量化及质化访谈，星火在品牌运作上远远超越同行。
 
    这样的行业领先者为什么要花钱在自己的强项上做咨询呢？
 
    是马总有更加宏大的抱负、同时也需要专业机构为自己及集团高层提供科学依据，如何向未来更快更好的发展。我们的咨询，解决了星火在英语与教辅两大板块的品牌架构问题及战略方法问题，同时在英语板块提出的“三链合一”（人生链、内容链、介质链）的组合战略，产品线整合及图书品相设计原则等得到了星火集团的认可。这类咨询属于通过咨询的专业方法，为企业做最后决策提供科学依据及建议。
 
    第三类是企业需要借助外脑推动、补强运营价值链环节或管理短板问题。
 
    比如博纳睿成为嘉士伯中国西部区所做的渠道战略咨询项目，这是嘉士伯中国西部区“必赢战役”中的渠道项目简称RTM（Road To Market），涉及到嘉士伯收购的西部区所有JV（合资啤酒厂）：云南大理啤酒、宁夏西夏啤酒、新疆-乌苏啤酒、西藏拉萨啤酒、兰州-西宁黄河啤酒等。
 
    尽管嘉士伯有全球“RTM模式优化项目手册”，是由BCG（波士顿咨询集团）为嘉士伯总部提供，涵盖了东欧、南亚、俄罗斯等地区的渠道运营经验。博纳睿成为嘉士伯原创的适合中国啤酒市场特点的渠道模式、渠道管理体系、渠道信息/费用的管理系统等，以及在云南、新疆、甘肃的项目操作实践，得到了嘉士伯亚太区的赞赏与鼓励。这是客户借助专业外脑进行内部专业化优化的案例，是跨国公司日常管理的重要内容。
 
    再比如博纳睿成为茅台保健酒业公司及茅台不老酒提供的战略咨询项目。是保健酒业在打造市场操作样板、锻炼营销运营团队思想主导下的合作，为茅台不老酒这个“起死回生”品牌重新进入白酒市场而进行实战帮扶（保姆式咨询）服务。
 
    通过上面的案例，我们可以看到，咨询与企业的关系绝不是医生与病人的关系。博纳睿成有幸服务这些行业领先品牌，尽管他们各有各的问题及目标，但是绝对不是病人。
 
    同时我们认为，越是成功企业越是需要（愿意并花得起钱请）咨询。成功企业的实践证明，企业为咨询花费的成本，比企业在错误决策、盲目投放市场费用、管理团队思想混乱三个最大资源浪费上的花费，要少到几乎可以忽略不计。
 
    正如人在贫困阶段，有病能忍就不看，在温饱阶段，人是有病才去看病，而到了小康阶段，人会无病养生、防病，定期体检，接受健康咨询，尽量将病症消灭在萌芽状态。
 
    所以，咨询与企业的关系是为企业提供解决“不知道”、“不确定”、“不专业”三大需求的科学的调研-诊断-咨询-培训等综合性服务，是师生+朋友的关系，绝不是医患关系。
 
    我之反感将咨询与企业关系比喻为医患关系还有两个原因：
 
    第一，这种比喻未免太没将企业当回事，夸大了咨询（无论是公司或咨询师）的功能。即使是师生关系，老师对于学生也必须从内心里尊重，否则教不出好学生。
 
    第二，咨询与企业成功的关系只有在“特例”的情况（如完全托管式咨询）下，才可以说是企业成功的“直接动因”。咨询的理想境界是解决企业的问题，而不是让一个“问题企业”起死回生。
 
    问题企业就是指出现领导争权、股东分裂、道德错误、现金流断裂等情况的企业，咨询想发挥效能就很难，比如麦肯锡兵败实达案例。外因必须通过内因才能起作用。
 
    我们希望还咨询与企业关系一个真实本质，不要再扭曲或误导咨询与企业的关系。

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