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姓名: 史贤龙
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专家文章

战略增长新思维(4):什么是战略增长? 2010-11-22

 纳睿成     史贤龙

 
    思想界讨论了很多战略观点,也总是在讲一切为了增长,但是真正的问题是:忽视了或者根本就没有搞清楚什么是“战略增长”。
 
    这才造成了很多热闹而实际无用的理论(思想或观点):如战略与战术的区别、战略的层级管理、战略性思维与战略方法论之关系、战略是来自于分析还是直觉,等等。
 
    为什么这样说?
 
    正如我曾经举过的电力学、发电站、电灯与用电照明的关系:最终用户只需要知道如何用电照明即可,但是实现用电照明需要一整套由供电工业、试验学术研究层组成的产学研产业链的科学体系的支持。
 
    这就是说,企业战略的研究对象,不是学术试验层面的战略分析(可以称之为学院派战略),也不是战略供应方(以智库、咨询公司等商业服务机构为主)的战略方法论(可以称之为应用派战略),而是对于企业实现可持续增长有直接效果的战略思想及战略决策,可以称之为企业战略。
 
    我这样区分战略的三个层面与现有的战略分类大不相同,但正是在此处,反映着我们对于企业战略的本质认识。这个认识由以下两个核心观点组成:
 
    1、企业战略的唯一目标是“现实的”(或者说直接可见的)增长。
 
    或者为了避免误解,用我在《战略决定销量》一文中的表述方式:只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。
 
    2、战略增长是为企业打造一个“滚雪球”式的增长路径。
 
    这个定义是区分战略增长与一般增长、机会增长的根本之处。
 
    没有制定战略的企业也会增长,甚至大多数的第一桶金都来自一次偶然的机会。
 
    那些战略摇摆、喜欢追随机会,却没有搞清楚真正“增长之源”的企业,或快或慢,会陷入增长乏力甚至负增长的陷阱之中。
 
    我们此处使用的“滚雪球”比喻来自于股神巴菲特,也是完全沿用其滚雪球思想的全部内涵。
 
    我们所谓的“战略增长”就是指通过战略“炼金术”(战略制定流程)为企业打造一个可以实现“无限度增长空间”的增长路径(发展战略规划)。
 
    为了避免歧义,我先解释一下“无限度”概念:商业上的无限度概念是指在当前可以发现的条件(成为“条件集”)下,某种发展趋势的可延展性(时间导向的数量概念):比如巴菲特投资可口可乐的核心理由之一,是他认为可口可乐具有从美国到全世界范围内的“无限延展性”。
 
    在巴菲特投资可口可乐的时代,可口可乐正在进入战后西方繁荣增长的高速成长期(70—90年代是可口可乐“浓缩液+灌装厂”战略全球落地开花的黄金30年),今天可口可乐的增长天花板虽然已经出现,但仍然不失为有稳定现金流及盈利可预期的蓝筹股。
 
    那么,什么是企业的战略增长呢?
 
    简单讲,企业的战略增长就该企业“只”在富矿区打井,而不是有了挖井设备,就看到哪里有水就哪里下捶。
 
    前一种,基于对富矿区判断的打井行为,我们称之为战略增长;后者,就是我们所说的机会增长,或盲目增长。
 
    注意,增长本身意味着企业资源的分配与投入;战略增长的决策意义就是企业只在战略增长确定的方向上投入资源。
 
    所以,战略增长的思想,与巴菲特的投资思想一样,基于非常简单的常识:只在有大鱼的地方下钩。
 
    问题是大多数企业不能做到“只在”富矿区打井,以及不能“坚持”在富矿区打井。这与那些羡慕巴菲特财富却不能按照巴菲特理念行动的投资人一样。
 
    巴菲特与盖茨的关系已经不是中国俗话说的“铁瓷”可以概括的,但巴菲特没有购买微软的股票。巴菲特说他不明白软件这种东西,尽管全世界的电脑都在用,而且他不认为没有买微软是一件可惜的事情。
 
    巴菲特这种选择在任何一个中国商人或投资家的身上,都是不可思议的,而且持续了20多年!
 
    但是这个信息透露出的内涵是:战略考验的不仅是发现的眼光,更重要的是坚持----比丘戒250条,汝今能持否?真假和尚,不是看会说多少佛典,首先要看能否持戒----战略之本质也是如此。
 
    有了战略判断,但是做起来还是机会主义、随机漫步,那就不要说战略了,或者干脆就说自己采取的就是随机漫步战略。随机漫步,就是博傻主义,相信自己运气好的企业主,可以一试。
 
    那些不相信运气的企业主,以及希望掌控企业未来发展节奏的企业主,选择“战略增长”是人类理性范围内的最佳选择。
 
    所以,我们研究的企业战略,只是帮助那些为了实现战略增长的企业的一种专业规划。
 
    目标的不同带来过程与结果的不同。
 
    我们不去为前面所说的那些关于战略的热闹而无用理论牵涉精力(最好一点都没有),我们需要研究的问题只是帮助企业找到“战略增长”及其“增长引擎”的方法与途径。
 
    再简而言之,我们的研究核心是两个方面:
 
    1、如何从战略性市场情报中寻找“大商机”?----可以称之为战略思维。
 
    2、如何进行企业商业模式设计,创造势不可挡的销量增长引擎?---即通过专业化的战略方法论,科学地规划企业的“增长(行动)路线图”。
 
    上述两个方法组成的战略咨询,就是实现“一以贯之”的企业战略的全过程,即帮助企业主、高管团队、执行层描绘出企业战略增长的蓝图。
 
    最近刚刚闭幕的里斯本北约峰会成果,是被称为冷战结束后的第三份“战略概念”(Strategical Concepts)---北约新战略宣言。这份11页的以“积极参与 现代防御 ”为主题的北约新战略,全面阐述了北约对于全球军事力量使用的指导原则与行动计划。
 
    可见,战略本质上就是明确的界定做什么、谁去做及怎么做。军事、政治、商业乃至个人,所谓战略规划的本质都是一样,不存在学院派战略与企业家战略之别。
 
    学院派战略是一种宏观基础层面的研究,因其不是针对具体客户,对任何企业都不会具备直接指导意义。
 
    企业家战略直觉是一种个人判断,如果每次都是依赖这种个人判断,企业发展难免受制于企业家个人的认识、思想甚至兴趣(关注度)之水平。
 
    因此,我们提出的战略规划路径(详见《企业成功营销的方法论正道》一文),是将专业的战略研究与企业家的最终判断进行结合的流程。至于是企业家先有想法再进行专业考证,或是在专业研究的基础上进行选择与决策,倒不是重要问题,关键是必须有这样的互动,才是确保企业战略精准的方法。
 
    战略增长,这是所有企业必须做出“排他性”(或者“优先性”)判断与选择的核心问题。
 
    在此之后,企业才可以进入资源与执行细节的铺排之中。
 
    我们是战略实用主义者:学院派的战略理论有价值,企业主及管理团队除非个人兴趣,一般听听公开讲座就可以,学习或研究就没有必要了;咨询机构的战略制定方法,企业主应该有所了解,或者让管理团队进行学习,甚至让自己的管理团队执行,但是最好方法是外购,自己做质询者与决策者。
 
    制定企业战略,即是指企业如何实现“战略增长”,才是需要解决的焦点问题,而不是战略规划,或者一般性增长手段。
 
    战略增长是一个需要定义与厘清的核心概念,不是战术增长、战略性增长之类名称术语下的概念游戏。
 
    战略增长,您的企业想清楚了吗?

 

 

 

【思享者史贤龙·战略增长新思维】系列
战略增长,这是大多数中国企业还没有思考清晰的新增长方式。什么类型的思维造就什么类型的增长模式,中国企业增长模式的转变,首先需要先转变企业主的增长战略思维。
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类别:企业战略 |   浏览数(5718) |  评论(0) |  收藏

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