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姓名： 史贤龙
领域： 企业战略  市场营销  运营管理  企业文化  品牌管理 
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浅谈企业战略之境界 2010-10-26

博纳睿成        史贤龙 

    《第一营销网》发起的对于战略的讨论开始进入深度阶段，一幅与战略相关的宏大场景正在展现，这个场景里的主要标杆包括：战略的本质、企业不同发展阶段的战略问题（创业期、中小企业、规模型企业）、战略关键决定人（企业家、职业管理团队、外部顾问等）在战略中的作用、中国式战略的独特性与问题、未来中国企业的战略形成路径，等等。
    从金涤源先生等对中国企业战略的分析看，还是很难摆脱对战略认知模糊的问题，主要体现在对两个核心：其一，企业家在战略中的作用；其二，中国式企业战略的独特性。
    我部分同意金涤源先生在《高管战略思维修炼：还原企业家的作用---妄谈经典式战略的缺陷》一文里的观点，但我认为，金先生的核心论点仍然存在较大的偏差，今以“立论”的形式阐述对于战略的观点，做一个呼应。
    战略的本质与作用，大家的讨论已经基本达成共识，就是没有战略的企业是不可能成功的。意见不同的焦点在战略形成过程及主体责任的认定：是强调企业家的作用还是专业方法论、专业管理团队或专业外脑的作用？
    显然，对于此一问题的讨论很容易被一些“激情”所左右，而失去冷静分析的心态。
    但是问题的核心还不在于此，而在于我们对于战略这一根本问题的视野。
    我这次不用“经典方法论”的理性语言，而以中国式的话语方式来阐述一下对这个问题的观点：
    正如企业、企业家有大小差异、价值不同、格局分野一样，企业战略自然也有大小、价值、格局的差异，我称之为“战略之境界”：我们不可能要求做代理贸易时期的柳传志就必须有做自主品牌电脑的战略，以及聚焦在自主品牌战略的联想已经制定了收购IBM硬件部分资产的战略。
    企业战略是具有阶段性的，同时，主宰阶段性战略的仍然是经典战略方法论的三个核心：产业市场结构、企业自身资源、机遇。
    关于机遇的问题，这不是指行业趋势，而是指“偶然性”：如联想收购IBM硬件资产，在IBM没有进行战略转型之前，对这种“机遇”或战略的研究是没有意义的。
    几年前（2005年），长江商学院院长项兵提出，以240亿美金（沃尔玛前5位股东市值总额）成为沃尔玛最大股东，可以为中国制造进入美国市场提供一个没有反倾销销售渠道。这个设想富有想象力、逻辑是战略性的、中国的资源也可以支持，但是似乎没有“机遇”：沃尔玛是否愿意卖？美国政府是否批准？
    认识到企业战略的阶段性，我们再来分析战略方法论及其关键决定因素，就容易了。
    如果我们试图构建一个对于任何阶段的企业（我这里的主体是企业，而不是企业家）都可以有效操作的战略方法论，意味着这种方法论必须足以解决企业发展不同阶段的战略制定路径，而参与主体的作用可以得到明确界定。
    那么，可以施之于企业的战略方法论，勉强应该可以分为三个层级（境界，而不是严格的顺序）：敢打、能打、会打。
    敢打：就是在信息不全、条件不足、资源匮乏等的时候，敢于投入“身家”去做一件事情。
    主要出现在市场早期（导入及成长）阶段、行业集中化程度不高、行业主导品牌“有名无实”等情况下，敢打型战略决策的胜算概率较大。我们讨论的大多数中国式企业家战略，都属于这种类型。
    不过，需要注意我列举的前提条件：这种敢打战略，最后成功的不仅是执行力强的企业，更重要的是“打什么”的对象，必须符合（或至少没有违背）特定行业及市场演进阶段的本质性需求。
    企业关键决策人（大多数时候就是企业家、老板自己），在这个阶段的直觉洞察，大多来自其个人的经验领域----市场亲访、读书学习、人际网络等。
    敢打型战略，是一种机会导向的决策，体现着决策者（企业家）以“结果求条件”式思维模式的感悟力或直觉洞察力，自然，还要有足够的勇气。
    值得一提的是，直觉洞察的决策实际上在“创新及创意”领域的胜算并不大，恰恰是“跟随”型思维更容易成功-----可以将创新创意的“试错风险”最大化降低（详见本人在《机遇陷阱还是机遇风险》一文的观点）。
    娃哈哈宗庆后的亲访一线，体现的正是“就走平常路”式的思维：因为宗庆后有足够的能力保证走得比对手快。
    宗庆后说：饮料市场没有绝对的创新。任何新产品都可以很快被复制，关键是看运作市场的能力。
    所以，别人做得好的产品，娃哈哈在跟随后至少有70%以上的胜算，但是娃哈哈做好的产品，对手缺只有30%的胜算概率。
    敢打战略决策的关键要素：机会发现、结果思维、直觉洞察、勇气。
    能打：稍具规模的企业，核心问题都是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业战略很大程度上被“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。
    这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多，那些还是什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，很快被机会所累。
    中国企业在90年代中后期一度集体“瘦身”（改造组织架构、治理大企业病）、“核心扩张”（同心多元化）、“回归主业”（不熟不做或慎做，非主业行业退出）等，反映的正是机会导向下的对“消化不良”的战略反拨。
    此时企业能把握的机会更多地体现在主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层MBO等）。
    这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程已经从“老板一张嘴”，变成了民主集中制：管理层讨论、老板决策。
    老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。
    这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。
    但是，对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，就要取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力。
    还是以娃哈哈为例，娃哈哈可以出现如金先生所说的“迄今为止，宗庆厚对于自己企业的未来能一眼望穿，他没有必要借助其它工具”的情况，正是因为我们前面总结娃哈哈“核心能力”时所说的，娃哈哈的核心能力是渠道，而不是产品，娃哈哈只有找到与其渠道势能匹配的产品，都可以快速超越任何对手，后发制人。
    但是，与娃哈哈渠道能力不是完全匹配的产品类别如瓜子、方便面、童装，及现在的婴儿奶粉，这些产品的胜算就不强，甚至会短期冲锋之后逐步退出市场。
    至于媒体披露的宗庆后要做糖业进入产业链上游、包括菲律宾买矿等投资----相信所有听到这个消息的人都会以怀疑之心观其动态。
    能打战略的核心特别强调企业对于产业趋势或行业趋势的洞察。
    专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），企业决策流程，成为决定企业未来的因素。
    失去对于行业趋势的洞察，企业的战略方向错误，将直接导致领先（乃至领导）地位的丧失。比如我列举的中国啤酒在2005—2009年里，华润雪花超越青啤成为中国产销量第一的啤酒企业的故事。
    不是华润比青啤的能力更强，而是华润的战略比青啤更加符合中国啤酒的本质：行业集中化大趋势（啤酒企业都看到了）、以及集中化驱动力（只看到资本这个力量，而没有看到产品定位、市场整合这股力量的，都失去了原来的地位）。
    因此，能打战略的关键因素是：系统、团队、方法论、创新。
    会打：到了这个阶段的企业只有两种类型，已经是行业内规模数一数二的（比如伊利蒙牛），或者是价值差异化（甚至唯一性的，比如中国的研祥计算机），也就是柯林斯所说的“从优秀到卓越”，追求“基业长青、百年老店”的企业。
    正如我们看到的，大企业未必就不会出问题或者倒闭。
    但是，大企业倒闭的原因却不是因为在能打阶段形成的专业素养或者核心能力，而是当企业成为行业老大或标杆的时候，企业战略的“需求内容”就再次变化了。
    此时，一味地发展企业能力，并不是根本解决，恰恰可能是导致企业战略短视或盲区的原因。
    我们总结大企业倒台的原因，就可以看到这类型企业的战略需要关注的要点与前面两类企业是不同的，总体可以分为两类：
    一是企业运营层面的：统合综效能力（即流程整合系统）、战略防御与战略进攻布局、内部危险控制（如财务投资、个人化领导、资源外泄等）、对产业链资源的拥有（或控制）能力。
    另一个是社会层面的：如企业责任、企业公信力、产业政策导向、社会文化约束等。
    一个会打的企业，必须对上述企业内外问题进行战略关注与分析。
    从某种意义上看，中国目前只有马云的阿里巴巴集团、任正非的华为集团、格兰仕集团等少数企业，看出了在“会打”这个层级上进行企业战略规划与决策的苗头，而老牌企业如联想、海尔等尚没有摆脱战略困扰（详见本人文章《海尔：是否进入战略盲区》一文）。
    蒙牛这次因公关诽谤门事件而陷入的尴尬境地，正是对于自己作为领军企业的基本“战略思维”仍然停留在能打阶段甚至敢打阶段造成的，前面的黄光裕入狱、金融风暴里倒下的雷曼等同样如此。
    会打战略的关键因素，前面已经列举了内外两类要素里的关键点，但会打战略的核心是两个：一是，关注外部社会价值要与关注企业价值同等重要；二是，关注企业潜在的风险（危险、威胁等）比关注能力体系更重要。
    综上所述，企业战略阶段性，是企业不同发展阶段上影响企业增长及安全的因素的不同，但战略的决定性作用以及制定战略的方法论是相同的。
    企业战略方法论的特点就是，可以抽离“质料”（即行业属性、产品类别等）层面的特殊性，而有一个可操作的、流程性的、工具化乃至软件化的思维工具。
    战略财务管理、成本控制管理、物流管理等均已经工具化（软件化），作为企业发展指南的战略规划，同样可以。
    因此，注重战略思维，是企业家或高管团队必须具备的视野，但是企业如果不导入战略方法论及工具，很难保证高管战略判断的速度与效能-----毕竟企业面对的市场、行业等客观趋势，是需要通过专业化的研究、数据、分析来呈现的。
    金先生认为“我更相信目前中国企业最需要武装的是战略思维而不是战略模式”，我能理解这句话中包含的合理因素，但坚决认为，中国企业最需要武装的正是战略模式，尤其是对战略本质、战略要件、战略制定过程的科学理解，而不是战略思维（因为我们中国文化天生的思维模式很容易让没有科学方法论论证的战略飘到务虚的云端上----这才是中国式战略最需要警惕与改正的）。
    “没有那个人，就没有那个事。”金先生相信，我也相信。
    但是，有了那个人，是否就一定能把事情做大做好，就不是那一个人的事情了，这个我更相信。
    敢打，是成事的基础，或者任何企业的第一推动力。
    能打，是战胜对手、保卫既得江山（行业地位）的根本。
    会打，则是避免外科手术式切除（三鹿）、内部解体型崩盘（前苏联、秦二世、巴林银行、三株集团）的战略“防火墙”。
    战略思维与战略方法论应该并且可以“一以贯之”：专业科学的战略方法论，与时俱进的战略思想。
    如此，中国企业将可以做成百年品牌、持续增长、基业长青，我相信。

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类别：企业战略 |   浏览数(5827) |  评论(0) |  收藏

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