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　　“财务总监不是价值的直接创造者，而是价值创造的导师和领路人。”天洋地产集团公司（下称“天洋集团”）财务中心总经理韩国良在接受《中国会计报》记者采访时说，“只把财务人员当作财务会计、账房先生，财务管理工作就很容易面临尴尬；用战略和管理思维去审视财务工作，才有可能引领整个企业的发展。”

　　5步打造全面预算

　　“不要以为全面预算仅仅是管理控制的一个工具，里面处处蕴含着价值创造。”韩国良所认为的价值创造是通过推进全面预算进行真正意义上的价值创造。

　　韩国良告诉记者，天洋集团的全面预算，自2007年正式启动以来，经历了“资金计划模式”、“业务计划加资金计划模式联动”、“业务规划、业务计划与财务预算、考核联动模式”，一直到现在的“战略、规划、业务计划、业务预算、资本预算、财务预算、业绩考核全盘打通模式”，已经具备了全面预算的关键因素，重点更加突出，精准与灵活使预算更为可行，成为价值创造的发动机。

　　对此，韩国良解释说，2007年，天洋集团规模小，下属各公司只是做简单的财务预算，全面预算基本上是“喊口号”，此时的预算本质是资金计划。各部门都在抱怨财务部门，战略、考核更是无从谈起，预算仅是几张资金计划表，实际执行后发现偏差很大，但这个系统是符合公司当时管理水平的，这是第一个阶段。

　　第二年，全面预算的改革推进，各部门基本适应了新模式，财务要求下属各公司、各部门对预算进行业务计划说明，阐述收入与支出的行动计划，下属各公司、各部门已经开始进行了深入思考，缩小了预算与实际执行情况的偏差，这是第二个阶段。

　　第三年，全面预算系统再次提升，财务部门要求通盘考虑并进行公司级的规划，制定远期目标并对过程进行控制，且对结果进行考核，各部门都可以顺畅使用，这是第三个阶段。

　　从第四年开始，财务部门开始要求下属各公司关注聚焦于集团战略，关注规划、考核、资金流量、资本预算，下属各公司及部门已经不自觉地离不开全面预算。但是，工作量加大、及时性不够、数据有交叉和逻辑错误等问题仍然存在，这是第四个阶段。

　　第五年，财务部门没有做特别的要求，但下属各公司和各部门已经极力要求使用预算系统和决策分析支持系统，要求将全面预算各环节彻底打通，并进行动态决策分析，要求把全面预算系统全部镶嵌到ERP系统中去。

　　此时，整个天洋集团都对焦于战略，全面预算执行的全员积极性被调动了起来。

　　指引经营战略选择

　　韩国良告诉记者，企业管理的方方面面都蕴含着全面预算的指引。

　　2008年8月，这是天洋集团实行全面预算的第二年。

　　通过全面预算系统，财务中心发现，如果严峻的经济形势依然持续，预计2008年12月，天洋集团的资金将难以为继。

　　财务中心及时预警，在天洋集团的月度会议上指出，务必调整经营策略，创收节支，否则将是死路一条！同时，财务中心向董事会和管理层阐述了具体的数据预期。

　　于是，一系列调整政策密集出台，比如组织架构调整、人员调整、融资方案按日执行汇报、抵房方案、定价策略、适度延迟付款方案等等。

　　通过这次的及时预警，天洋集团早做准备，化险为夷。到了2009年年初，天洋集团的资金已经非常顺畅了。这正是通过全面预算系统做出的收缩战略的功劳。

　　2011年年初，全面预算历经几轮研讨，最终得出一个结论———2011年资金充裕，务必进行扩张。

　　虽然2011年是房地产政策调控最严厉的一年，但全集团人员认真进行了预算任务分解，严格考核，各项任务指标最低完成率均达80%以上，资金流基本达到了年初目标。

　　同时，下半年，天洋集团陆续做出大动作，拿到了优质的土地储备，不但度过了危机，还抢抓了机遇，为自身的提速发展做好了准备，财务战略有利地支撑了集团战略的落地。这则是通过全面预算系统而作出的扩张战略的功劳。

　　“而在2011年年底，2012年预算的初步结论是：2012年上紧下松，应通过全面预算系统，进行资源最佳配置，全年战略蓝图已经基本描绘完毕。”韩国良胸有成竹地说。

　　全面预算系统还能带来资金的良好效益。韩国良告诉记者，如果年度中间发现了确有必要获取的优质项目，可以通过预算系统合理巧妙地安排，挤出一大笔资金来。如日均支出1000万元，按步骤在保证信誉的条件下，推迟付款期10天就可以挤出1亿元，再按新周期付款，这1亿资金就永远挤出来了。

　　实现全面预算的实务要点

　　从天洋集团的情况来看，全面预算的过程都由财务中心规划和引导，与时俱进，量体裁衣，让各种理念逐渐融入了企业。

　　对于全面预算的实施要点，韩国良认为，实施全面预算，财务部门应完美履行监督职能，严格监督管理层是否按照治理层要求执行战略，出现偏差时及时预警；对比预算要求与实际情况，提升财务水平，完善财务体系；要求制度保证，务必完善内控制度，严格落实；要求成本性态清晰，务必提升目标成本管理水平；要求下属各公司、各部门协调沟通，达到资源最佳配置；要求以销售收入为龙头，必须做SWOT分析，研究定价机制；进行税金预测，做出税收筹划方案；及时决策，数据共享，规划建设ERP系统和OA系统；要求提出资源需求，进行人力资源规划和培养计划；业绩考核严格，必须建立良好的晋升淘汰机制，保有和吸收优秀人才；要求资金平衡，做出融资与投资决策，严格资金池管理，关注行业政策影响，进行风险预警。

　　转自http://www.topcfo.net/index.php/News/index/id/23627.html