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5.前端部门立项

前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。

策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。其中最重要的前端部门有两个，即企业的销售部门以及科研部门。这两个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行讨论，以研究如何实施这些策略。

同时，前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。

6.需求传递

前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。需求传递的流转过程，如图1所示。

各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。同时，需要在部门内部进行调研。例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，把这些问题收集起来，将重点需要解决的问题告诉两个部门。

有些公司把财务部门作为管控部门，这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花，该怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。只要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。因此，财务部应当转化角色，成为支持部门，真正支持前端部门的运营。

7.后端部门立项

接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，把这些需求落实成为项目。比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质量。

后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目。立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。此时，这一部门也需要向后端部门提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这些需求将传达到人力资源部和行政部。这两个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力资源和各种支持，包括IT技术、厂区保安、后勤等方面的支持。这两个部门经过内部讨论，也会针对前端部门的需求立项，转化成具体的解决方案。

部门立项主要包括五次：第一次是战略立项，第二次是前端营销部门的立项，第三次是财务部门与生产部门的立项，第四次是人力资源部门和行政部门的立项，第五次是对常规型项目的立项。将这五类立项整合，就生成了公司的年度经营计划草稿。每一个项目都直接对应要解决的问题。

8.年度预算

生成年度经营计划草稿后，交给总经理，由其审阅计划目标和成本预算问题，检查计划是否符合企业发展战略对利润的要求。如果符合，就可以定稿；如果发现预算太高，就需要进行一项很重要的工作——与各个部门进行预算讨论。

预算讨论的主题有两个：第一，削减项目，去除次要项目；第二，削减预算，尽量压缩预算，使之与企业的利润目标靠拢。同时还要考虑，不能把所有预算都分配给项目，要留下10%至15%的机动预算，即后备资源，以免需要增加新项目。预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上，如此稍微调整管理成本，可节省公司预算。

项目预算制的特点是，指导企业削减没有意义、不该做的项目，使预算分配结构更加合理。

9.宣导

计划一旦定稿，就进入正式签订程序。由各部门负责任人签字后，总经理要向高层员工进行宣导，包括总预算、时间、各部门的项目编号等内容。

制定完年度经营计划后，一份交给财务部，由其控制年度预算的使用；一份交给人力资源部，由其依据计划对项目经理进行年底考核。总经理办公室中要有备份，每一位总监也要要每人一份。

企业在制定年度经营计划过程中，程序上会经过数次循环，形成营销价值链，把公司所有部门组织起来，以客户需求为导向，形成相互支持的内部客户关系。生产部的上级不再是总经理，而是其前端部门销售部；销售部的上级不再是总经理，而是市场部门；市场部门的上级也不是总经理，而是客户。这样的关系真正贯彻了，以客户为导向，以年度目标为导向，各部门相互配合，以市场为龙头，各部门围绕着客户的需求和企业目标进行实施。因此，从更深层意义上看，年度经营计划流程一旦建立起来，就在企业内真正建立起了以客户需求为导向的企业文化，这正是企业规范化管理的重要标志。