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        伴随市场的严峻和业务利润空间的压力，管理能力将逐渐成为优秀企业的核心竞争力，企业必须从传统的以考核收入和利润为主到过程和结果考核的平衡，企业各级管理者也同时需要从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，梳理业务流程，强化过程管理和领导，提升我们的效率和效益。

一、业绩管理体系是一个管理工具

如果没有让使用者真正意识到一个工具应用产生的效能，其主动推行必然面临困难；而在企业实践中，如果没有真正去做，当然更无法体现出其真正的价值。这样，在一种似乎是“悖论”的条件下，企业所要做的也许没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，在调整中优化，最终实现管理效益的全面提升。业绩管理体系就是使每一层面的员工用一个统一、合理、科学的管理工具，遵照上述方法，把从年初的规划到过程管理，从阶段总结到绩效考核乃至奖惩激励等一系列的工作进行系统运作。

二、从实践中学习掌握，从对业绩管理体系的建设和运用中成长

现在我们应该澄清一个概念，即如何理解业绩管理体系的核心“KPI”——KPI不仅仅是“关键业绩指标”本身的含义，而是通过KPI将业绩管理体系贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解公司目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致。

  业绩管理体系是一个管理工具的含义，是以价值创造为核心，以责任体系和业务流程为前提，以过程控制和检查为运用，以绩效持续提升为结果的管理系统；它可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值。而这一切需要企业从学习方法论开始，从亲身建立和实践这套系统开始：

三、部门和岗位职责是企业的管理基础

很多企业以前建立了绩效考核体系，那么绩效考核和业绩管理体系是什么关系？可以这样理解，就考核层面而言没有本质的区别，但指标的确定和分解与原来有本质区别，主要表现KPI指标仅仅围绕战略目标，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，而以前的绩效考核，在目标的分解上并不是紧紧围绕战略，存在着随意和自发的倾向。

四、企业应如何导入业绩管理体系

公司应专门成立业绩管理体系项目小组，从领导和实施两个层面启动和落实该项目，并做好“打持久战”的规划和准备。更为关键的是，公司应把业绩管理体系项目作为一个“一把手”工程来对待，把一线管理者定义为项目实施主体的角色，并从观念意识转化到试点经验总结，从项目规划策略制定到专业支持和宣贯推行等方面进行总体方案的设计，然后一切按照既定计划分阶段坚决推进。从具体业务特点出发开展工作；外部专家从专业技术和方法层面对管理体系实施过程进行咨询和支持，确保以正确的方法作正确的事情。

五、建立项目考核制度：通过确定考核规则和标准，从时效和质量上确保项目工作的落实，并及时进行跟踪和宣传。

总之，业绩管理体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，业绩管理体系的建设和实践，不论一大步还是一小步，关键是我们每一步都在前进，明明白白地走向一个明明白白的未来。

  作者：蔡强，四季明略管理咨询公司首席顾问，原美国科特勒咨询集团中国副总裁。公司网址：www.fscdo.com  欢迎交流：consultop@163.com