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        白酒企业推新品，为什么不成功

        北京方圆品牌营销机构李明利

        企业28％的利润来自向市场推出的新产品。推出新产品不仅可以提升企业利润，而且可以实现企业的新陈代谢，实现企业品牌的可持续发展。因此，很多企业热衷于向市场不断推出新品，许多白酒企业产品多达数百个，也正是企业这种不断推新品的结果。

        从现实看，有的企业确实通过研发、打造出新的畅销产品，企业得以重新焕发生机。最典型的例子当属洋河、西凤等企业，因为洋河蓝色经典、西凤十五年的畅销，使得企业获得迅猛的发展，重新回到了白酒一线阵营，让即将成为历史的老一代名酒再次站到了时代的前沿。

        但从另一方面看，对于更大多数的企业，新产品上市失败率同样惊人，甚至高达95%左右。而且从消费者接受度看，这些失败的新品不仅没有让企业收获利润，而且造成了企业资源浪费；还有的企业，因为不断推出副品牌新产品，造成消费者对产品的形象定位认识模糊，企业品牌形象不清晰等诸多问题。

        因此，虽然企业有计划有节奏地推新产品是对的，但只有确保其成功，才有意义。而总结白酒企业推新品失败的原因，更有利于企业品牌知得失，从而更好前行。在李明利本人看来，目前白酒企业推新品失败的原因主要有品牌运营不够系统、品牌特色不足、品牌缺乏传承、没有优质的运营模式等几大原因。

        原因一：品牌系统化运营不够

        任何一个新产品的运营都需要系统力量的支撑，其包括产品定位、诉求、包装等内在系统和企业的资源倾斜、运营模式等外在系统支持。

        从当前白酒企业实际操作来看，要实现这两个系统化，首要是明白新产品品牌的目的是什么。不同的目的必须辅以不同的系统支撑。如果是创新品牌，就必须全力以赴，进行重点资源倾斜。相反，如果只是作为主品牌的延续产品，就必须首先考虑主品牌上是否已积累了一定的实力与美誉度，否则只会拖累新品的销售，加重企业的负担。

        因此，从根本来说，只有有明确的目的，并配以相适应的系统力，品牌的潜力才能深度激发，做出应有的贡献。

        而从当前说，大多企业往往是企业基础本不够扎实，主品牌尚未做好，企业内部积累了一堆问题，产业结构，产品线等布局都不太合理，此时推出新品，从企业来说希望其救市。但从品牌运营规律说，因为企业本身资源缺乏，给新品的也只是有心无力，失败就在所难免。

        相反，一些企业如酒鬼在2004年力推新品“小酒鬼”的时候也面临着内外交困的局面。因为酒企延续着国企的计划经济时代的策略，销售一直处于下滑的趋势，到2002年时，公司销售收入仍降势不减，经营业绩出现较大亏损。但从2003年开始，酒鬼通过实施资产置换，大力消化处理了不良资产，全面夯实了资产，实行产业整合。事实证明，酒鬼的策略是成功的。因为有这样扎实的系统基础工作，其后酒鬼推出的“小酒鬼”产品得以轻装上阵，一上市便迅速占领了市场，为其重返白酒第一阵营打下了坚实的基础。

        相对来说，泸州的品牌结构是主品牌下散枝开叶。因为其主打产品已经积累了足够的美誉，所以会让企业新品在市场定位更精确，使得企业在市场经营方面少走弯路。同时，企业也能有精力集中所有的优势资源来打造新品，增加了企业新品的市场营销力，一定程度上又有利于企业的市场品牌塑造和独特产品形象提升。也正因为有这种系统的思维和系统的能力，泸州老窖才能在多个产品市场面面开花。

        由此可见，推新品不是抱佛脚，必须根据自己实际状况进行系统配置，只有这样，才能最大成功。

        原因二、品牌差异化特色不强

        白酒企业推出的新产品要与市场上的竞品形成差异性，只有坚持了差异化的策略，才能采取高价位，高促销的运作模式，才能在市场上灵活自主，游刃有余，才能真正让经销商盈利，厂家赢利，厂商才能建立坚实的战略合作伙伴关系。

        目前一些白酒企业推出的新品品质不够新，不仅没有人群细分、技术革新，在口感、度数、口味等方面也没有任何突显差异的地方，就直接推到市场上，如此推新品实在让人不知意欲何为？

        在白酒业极度竞争和同质化背景下，如何保证推出的新品能够获得消费者的认可是白酒企业首先要考虑的问题，如果市场上已经存在的产品，是否还有推出的必要，又如何能够让消费者选择，尤其是现在的消费者向知名品牌靠拢，向大型酒类生产企业靠拢的势头十分突出，如何在新品中打动消费者的心颇费思量。所以白酒企业应该更多将目标客户群体的选择由大众市场转向细分产品市场，打造细分市场领域的产品优势和客户口碑，赢得忠诚消费群体。

        具体说，在我国，几千年形成的白酒饮用习惯，喜欢喝白酒的人一般都喜欢喝度数较高的酒。在人们以前的意识中，白酒度数越高就越纯正。但随着白酒消费群体的不断扩大，白酒在社交场合扮演着越来越重要的角色，一部分消费者更注重的是白酒饮用时的气氛，更希望白酒能够畅饮而不醉。五粮液看到了市场的需求，利用自己的优势资源进行产品研发，最终推出“淡雅五粮醇”新型白酒，其为自己赢得了一片市场的同时，也给白酒市场带来一场革命，“淡雅五粮醇”的成功正是新品差异化的成功，看准不同区域的人群需求，适时推出有区隔的产品，不再死守高度数。

        原因三、新旧品牌内涵没有传承

        一些酒企在推出的新品与原产品没有延续，因此造成断代印象，让消费者对原来品牌没有产生联想，这样既没有充分利用原品牌的优势对新品进行推广，浪费了现有的资源，甚至还会对原产品构成竞争的压力，从而不利于新品的市场。

        要推出一款新产品，通行的做法是需总结原来产品的成功经验，虽然新品的推广不必全盘照搬老产品的经验，但是一些渠道及促销的方式仍有借鉴补充的价值，如果一切从头做起，则会给酒企带来极大的压力。

        因此，第一、新品牌最好与主品牌有互补性。比如产品的外在形式，如果现有产品是普通装，新产品就可以采用促销装或礼品装等；层次结构上也可以实现互补，比如高中低档产品互补。通过产品的互补性，可以填补市场空白，从而增加新的盈利源。

        第二、产品要升级。可分为微调和包装的彻底改变两种模式，具体要依据各自市场的特性和对市场的掌控情况来决定。五粮液的升级是从盒装改为透明装，是外包装上的一次较彻底的改变，价格也因此得到了较大幅度的提升。一般的升级都是对产品的微调，要么是瓶型的改变；要么是外盒的稍加修改。有的产品一直都在调整，但调整的幅度每次都不会很大，要把几次调整对照来看才看得出较大的变化。

        产品的升级不管采取哪种调整方式，有一点是企业必须要坚持的，首先是确保升级产品与原产品的内涵吻合，确保消费者认可；其次是升级产品一旦推向市场就要果断停止老产品的生产，不能让两个产品同时并存在市场上。一旦并存，企业的升级计划很就很容易“流产”，导致升级失败。有些酒企看到老产品销售形势好，害怕升级产品后不容易让消费者接受，于是等到升级产品起来后才取消老产品的销售。但这种做法并不利于新品的推广，因而也会得不偿失，所以新品的推出一定要当机立断，如果老产品的销售形势仍然趋好，那新品也可以延后推出。

        原因四、新品停滞于跟风式竞争

        推出新品本质的原因是基于消费需求，但因为白酒竞争激烈，相当企业是为了应付竞争而推出新品。

        由于其缺乏对市场的深度了解，所以推出新品后，发现不仅不能应对竞争，而且由于对消费者需求缺乏了解，所以只能遭遇寒流。

        从根本上说，新品的推出是一个系统的工程，在推广这个产品时，要对市场做详细的调研，因为市场变化很快，要对消费者习惯、渠道新变化、宣传媒介的动向都要重新评估，拿出一套完整的方案来，切忌盲目性。

        但一些中小酒企推新品，往往是因为竞争挤压，所以整个品牌规划的参照物不是以消费者，而是竞争对手，所以导致创新微弱，更多的是利用“广告＋价格优势＋经销商奖励”来驱动新品的成长，导致新品的价格体系不稳定，经销商竞相底价销售，最后在利润被卖穿的情况下死去。

        还有一些酒企盲目推出高端白酒，想抢占高档白酒的市场，完全不顾自己的条件与优势是否具备。对于强势品牌，比如茅台、五粮液通过产品更新换代来涨价，进一步拉开与国内其它白酒的区隔，它们的提价是有资本的，因为他们本身就是稀缺资源，产量有限，厂家当然希望卖得越贵越好。但追随者他们急于推出自己高端产品的酒厂产品品质却比不了，文化底蕴更谈不上，只是炒作一些概念而已，失败也就在所难免。

        原因五：新品文化时与势不对等

        新品的推出时机与品牌势力同样很重要。

        相当多的企业推新品注重了时机的选择，比如一些重大的时刻，一些特殊的节日比如十一、中秋、春节乃至结婚这种喜庆的节日。

        但从消费者来说，选择任何一种产品首先注重的品牌之势，也就是品牌的影响力，那些仅仅注重了时机，却忽略了新品本身的势的新品就容易失败。

        比如2007年，牛栏山酒厂为迎奥运推出的新品“盛世欢腾酒”，便大打中华民族文化与奥运的文化的特征，利用奥运的商机抢夺市场主动权，还有2010年泸州老窖正是看准了我国白酒消费正处在由低到高的转型期，而高端白酒契合这一升级趋势，仍有较大市场空间，适时推出新品，抢占高端市场的制高点，从而使得部分白酒在千元以上领域独领风骚的局面被打破，也其赢得高端市场的主动权。

        但如果一款普通白酒推千元以上的酒，一个小品牌推奥运酒，可能时对，因为缺乏势的支撑，就很难相得益彰，可持续发展。

        原因六：新品品牌任务不明确

        白酒企业在确定核心品牌战略定位后，就应当确定好其产品线的长度（产品组合）、高度（价格体系）和宽度（品类细分）。任何企业都可以根据这三个纬度来分析和优化产品线结构。在长度上，砍掉垃圾产品，树立核心产品组合；在高度上，压缩价格体系，围绕核心产品设定主流价格；在宽度上，缩减和优化品类，只做“平行”延伸产品组合，强化核心产品。

        新产品的开发不是盲目的，每一个产品都应该在企业的“产品金字塔系统”中有一个明确的位置，否则就会因盲目的产品开发而导致产品线臃肿不堪。而且产品与产品之间一定要有区隔，不能让自己的产品形成恶性竞争的局面。

        新品的定位与原产品不能构成冲突，而且应该在原产品的基础上，进一步对市场细分，以丰富酒厂的产品线，进而再考虑提升品牌的竞争能力诸问题。否则，如果不能根据市场对各类产品品种进行有效组合，合理搭配产品在市场开发过程中的不同功效，在市场占据和盈利方面往往不能有效兼顾，常常顾此失彼。

        从某种角度来说，单品运营很容易使经销商出现“审美疲劳”，使渠道失去活力，多品种可以采取渠道激励政策来强化渠道活力。比如2008年，西凤与东盛酒业商行联合开发了西凤特曲酒，上市后很受经销商和消费者欢迎，于是2010年在两款老产品的基础上，又开发了两款浓香型产品，定位在中高档，分别为45度和50度。

        新产品上市后，西凤特曲系列酒目前共有新老产品四款，涵盖了低、中、高不同档次，使得市场区隔明显，满足不同消费群体的需求，从而打开市场。其推出的浓香型新品，进一步丰富了产品结构，满足不同地区口味的需求，也为拓展全国市场起到了积极的推动作用。

        原因七：新品价值、运营模式不匹配。

        新品上市不成功，除了产品设计和消费需求不符的原因外，新品和运营模式之间的匹配程度也很关键。

        新品对原有渠道等资源的利用是否有效，两者之间的匹配程度是关键。经常是新品装入老渠道之后，刚开始效益尚可，到后来却是增长乏力。于是酒企就面临着是对现有渠道做出完善改进，还是用全新的、复合的渠道取代它，或者为不同细分市场的需要设计不同的渠道，增加渠道数量？

        因此，在李明利本人看来，面对新品牌，酒企需要考虑：首先新旧产品品类是否一致；如果基本一致，就沿用老渠道、老运营模式；如果差别较大，就需要采用新渠道、新运营模式。比如高端酒类，产品必须走高端渠道，新奇特产品选用新渠道可能性就更高。

        其次新旧产品目标消费群体是否一致；如果新旧产品目标消费群体基本一致，采用老渠道、老运营模式为宜。如果新旧产品目标消费群体差别较大，可能就要改变运营策略。比如推出针对老年或青年的酒等。

        在渠道中如何实现新老产品的正常更替，也是很多企业比较头疼的问题。许多中小型企业，为执行稳定的产品策略，对进入市场的产品不轻易变动，不轻易推新品，市场和销量的提升是在渠道的深度和宽度上做工作。有的是不断推出新品，以此维持渠道的活力。这两种做法，其实孰优孰劣不一而足，这需要结合企业的实际情况，但无疑的是，如果要推新品，就必须系统配置，只有具备了明确的品牌目的，并对其配置合适的品牌相关资源进行特色化运营，新品才能减少失败，为企业赢得更多利润同时也实现自身的可持续发展。

        李明利，北京方圆品牌营销机构董事长，中国农业产业品牌营销第一人，著名的实战派品牌营销专家，中国招商营销专家，非传统策划人的代表人物。在农产品品牌建设、水产品营销、酒企品牌营销等诸多领域有着精深的见解，尤其擅长针对企业现状，提供最具针对性的品牌营销实战方案，帮助企业稳健、快速实现品牌和利润提升。李明利先生开创的“产业链营销”、“品牌作局战略模型”、“聚点模型”等理论，已成为当前中国企业界和营销界最为瞩目的热点。