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　　对于一些以流量拦截为核心目的的促销活动，应尽可能设计成流量能让同期举办的各类促销活动共享，以便降低单位销售额的营销费用。如秒杀、团购、强权、限时或限量大幅折扣品的宣传位置选择、超链接进入的位置、主题页其他推广内容板块的链接设计、促销政策环节的衔接等。　　

　　主打促销活动与同期的其他促销活动在不同层面的联合。主要从三个层面考虑联合的形式，即销售政策、活动内容或形式和联合宣传（页面内的链接）。　　

　　销售政策：其他指定活动或其指定产品的优惠券、通过换购政策与其他活动联合、提供购买其他活动产品的特权（特殊折扣、专有赠品、免运费……）、赠送其他活动的产品体验装……　　

　　以拓展顾客购买品类为目的的活动计算营销费用时，应首先对近期（当季）常购产品所设计的促销活动的传播覆盖度取一个值（根据具体的活动定位取：均值、最大值、最小值或中间值），作为本次活动的传播覆盖度指标，由此性确定本次活动的推广费用。然后根据整体客单价指标和目前常规产品客单价情况（仍然按新老客户细分），如果条件允许，最好还能参考市场环境下顾客购买此类产品的客单价总体特征，确定本次活动的客单价指标，然后确定挑选产品的单价标准和制定促销方案的让利标准，之后计算出本次促销活动的销售成本。两者相加即得出本次促销活动的营销总成本。

　　促销费用整体特征分析　　

　　 当我们假设一定时期内所有促销活动的市场推广覆盖度相同，将客单价分为“单次客单价”和按企业销售周期统计的“销售周期客单价”，我们可以看到单次客单价与销售周期客单价的高度正相关关系。　　

　　按照产品被购买的频次特征，我们把销售周期客单价分为两个部分：“基本客单价”（对应常购产品）和“扩展客单价”（对应非常购产品）。由这两个部分组成的销售周期客单价存在以下三种情况： 　　

　　1.基本客单价>扩展客单价：这是一种企业期望的“健康状态”。　　

　　2.基本客单价=扩展客单价：这是一种临界状态，标志着企业经营已经进入了一个稳定发展的阶段。　　

　　3.基本客单价<扩展客单价：这是一种极不稳定的状态，单位销售成本较高，往往出现在企业经营初期和衰退期。　　

　　促销活动系统的规划与管理　　

　　分别从顾客特征、商品类型、活动主题、活动形式和促销政策对活动进行细分，制作细分矩阵，每月活动前先确定市场促销定位规划。　　

　　常用的促销目的分类：常见的促销目的有以下七种情况：1提升销售额、2扩大销售利润、3市场占有率的扩大或巩固（流量拦截）、4对指定产品的促销（主打品推广、新品推广、商品处理）、5提升品牌资产（扩大知名度、提升认知度、提高美誉度、培养忠诚度）、6应对市场竞争、7以上几种情况的自然组合。不同的促销目的决定了我们的活动细分角度。　　

　　促销活动体系的规划方法：提高客单价是一个系统工程，需要一系列承载不同子目标的促销活动相互作用共同实现。首先要对促销活动体系进行以提高客单价为核心的“目的体系规划”，一般以月为周期对各促销活动进行时间规划；然后再根据每个促销活动的具体目的确定活动主题、形式、内容（商品）和促销政策的选择标准；最后是为每个促销活动构建相应的传播方案。　　

　　确定各类促销活动的选择原则和更换标准。常用的数据参考指标有日UV量、人均浏览时间、转化率、最长推广时间；选择原则：按促销目的对主题、形式、促销政策均、商品选择作具体、明确的标准或是否运用的判断标准。　　

　　促销活动的更替标准　　

　　日最低UV标准：例如连续3天低于这个标准活动即强行下线机制。　　

　　周最低UV标准：一旦周UV量低于这个标准则活动下线。　　

　　周最低转化率标准：一旦周最低转化率低于这个标准则活动下线；根据不同产品的销售周期和业绩监管周期的综合情况，调整转化率考核周期的设定标准。　　

　　UV与转化率的混合衡量标准：先看UV，再看转化率，只有当两者同时低于最低衡量值时才让活动下线。　　

　　最长推广时间标准：根据顾客对同一线上活动保持关注的最长时间设定，一般不超过一周；短期大力促销促销一般不超过三天。　　

　　解决执行力问题　　

　　同时将各项工作细分到人，利用工作流程化和考核体制保证执行力。很多企业谈到执行力就头痛，并且把原因草率地归咎于招人不当和用人不善。而用一个策划人看问题的角度和多次的亲身感受得出的真实感受是：对管理的认识、重视程度、管理工具的实际运用能力的系统化欠缺才是问题的根结。管理问题是实现执行力的关键，而通畅的工作流程和标准化的管理体系设计是实现管理价值的关键，所以说到底是解决工作流程和管理的标准化问题。　　

　　所谓工作流程化是指：合理细化执行的各个环节。首先以环节为单位对工作进行分工的划归，再以人员为对象对各环节工作进行人员和部门划归，做到工作上下游的无缝衔接。强调一点，流程通畅的关键是明确环节和环节之间的衔接问题，也就是扫除环节上的“盲点”，使每个环节的工作结束后都有一个明确的传递位置和对下一个环节工作的明确说明。　　

　　而标准化则强调：流程化后对实际工作管理“具体化”、“明确化”和“量化”；也就是一切管理要求和评价标准对考核双方都是可衡量的，包括考核周期以及所对应的考核对象、考核内容范围、考核报告格式和上报流程。同时薪酬、奖惩和职位制度也都要进行同步的建设工作。　　

　　管理说到底是员工需求与企业要求的交换问题，企业想要自己的要求得到实现关键是给予员工相等的需求的满足，考核之所以成为一个重要的管理工具，就是因为他是连接工作管理（主要是流程管理）和人事管理的“高速公路”，所以考核制度一定是同时涵盖工作管理和人事管理两方面的，片面强调任何一个方面结果都是事倍功半。