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六段咨询之企业管理插件式升级（一） 2009-04-08

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邓成华
    李小龙是大家都比较喜欢的功夫明星，这不仅仅是因为他是功夫片的创始者之一，更主要的是他集哲学、各派功夫于一身自创了截拳道。别人是学招练招，李小龙做到了集中国功夫、跆拳道、拳击于一体自创一系，从乱打、一招生、一招熟、熟生变、十八般中脱颖而出，达到凝练自创真功夫的境地。
    企业管理咨询是一项很大程度上依赖于咨询人员能力和素质的工作。经过7年以上企业管理实践、8年以上企业管理咨询的浸淫，从十几万人的企业到几十人的企业、从70多年的国有企业到几年的民营企业、从建筑类企业到高科技软件企业、从民用品生产企业到工业品生产企业、从制造业到服务业、从独裁型领导到民主型领导，我们亲眼见证了众多企业的悲喜和成败，也见证了众多中国管理咨询企业和人员的成长与兴衰。我们通过总结得出的结论是，要想真正的做好企业管理需要在哲学思维、人性感悟、社会本质、组织原理等多方面具有一定的积累和积淀。海尔的斜坡球理论是把物理学的动力原理用在了企业管理上，华为的狼文化是把动物界的竞争原理用在了企业的竞争上，如果不是对人类社会和中国传统文化中的“道”有一定的理解，是很难提出这样深刻的理念的。

在为企业提供管理咨询服务的过程中，我们感觉问题最大的就是对管理认识的不彻底，进而导致管理提升困难重重。

在此结论上，我们认为企业管理咨询人员其实也分为不同的境界，我们目前把咨询人员的专业化境界总结为6种状态，（而其他的或者更高的境界还未总结出来）：

1.      录音化，对管理及咨询服务知之甚少，只能记录别人的意见和要求，无法形成一定的判断和建议。

2.      经验化，具有一定的经验，但是无论遇到什么样的情况和条件，都会用自己同样的经验给予解决。

3.      理论化，开始用理论分析问题的现象和本质，但是和实际结合的不好。

4.      专家化，在某个方面知道的很多并且经验也很丰富，能够将理论联系实际。

5.      系统化，能够将多个关联的方面整合起来去解决企业的实际问题，用组合拳的方法去解决问题。

6.      功夫化，有自己独到体系和方法，不限于招式和条框，对各个方面之间内在的关系有深刻认识。

第一节  管理的最佳与速成是每个人的期望
每个企业家和每个管理者都希望所在的企业在管理上能够达到最佳状态，而最佳状态的定义就是企业的整体运行能够最大程度的达到目标—投入最少、客户最满意、成本最低、速度最快、利润率最高、员工最努力等等，如果不能在各方面都达到最佳，至少在整体上达到最好------最终使企业成为一个永远有着20岁身体的“百岁老人”。

由于竞争的存在和生存环境的变化，投入最少、客户最满意、成本最低这些目标的标准在不断发生着变化，而且实现目标的条件和手段也在发生着变化。所以管理者要不断的改变自己的管控方法和手段，以使企业在新的条件下达到目标的新标准，因此学习型组织、执行力、细节管理、精益管理等方法轮换着成为企业追风逐尚的焦点和热点。同时，对更高的目标和标准的追求使得企业管理的升级和换代将成为一项常抓不懈的常规性工作。

但当众多的企业管理者迷茫于如何改进管理以提升竞争力、当企业客户与咨询公司因咨询效果不佳而争论到底责任归谁、当众多的管控方法光芒散尽而成效不显的时候，我们需要认真的看待我们在企业管理提升方面认识、思维和方法的有效性：

Ø      想通过考核提高执行力；

Ø      想通过突击培训建立学习型组织；

Ø      想通过看光碟构建中国式管理；

Ø      ……

以上种种的选择、方法和措施，其目标都是正确的、心愿也是好的，但方法却经常是相当错误的。

当我们急于提高职工的学习和素质而大搞突击培训、当我们急于提高执行力而大呼狼性管理、当我们急于减少失误而全员皆细的时候，其实我们已经落入了一个陷阱—没有真正认识到企业系统的内涵与内在关系，也没有弄清楚企业管理系统中方法与结果的逻辑。国人大多都知道针灸治头痛的时候针不一定插在头上，也知道肠胃的毛病可以通过足底的穴位摸出来。但在对企业管理系统的认识上，很多人却没有这么清晰和明了。这就导致了虽然大家都口口声声的说企业管理是一个系统，却在解决问题时却是按照孤立的方法来实施的。

通过为70多个各类企业提供各个方面管理咨询服务的操作和实践，我们在生产、市场、人力资源、成本控制、企业文化、客户服务等各方面对企业的运作和企业的管理有了更多、更深刻的了解和领悟，并在提供企业管理咨询服务的过程中，不断的探求和寻找使企业的运营和管理能够更好、更快、更稳的进行升级和换代的方法。通过近3年多的探讨和总结，我们提出了企业管理提升的“插件式管理”概念和方法，以为企业运营和管理更快、更好的升级换代提供一种方法和途径。

“插件式管理”首先在于回归事物发展的基本规律和系统学原理，透彻剖析企业管理系统的结构和关系，进而探寻企业运营与管理提升的高速路与绿色通道，使企业管理的提升与升级在保证企业运营安全的前提下高速进行，并把企业管理的提升与升级变得简单易行，真正做到实现最佳与速成。











第二节  主观能动性下的客观规律
唯物辩证法提倡事物是普遍联系的、提倡渐进式上升与螺旋式发展、也提倡要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，实现牵一发而动全身的效果。尼采的“唯意志论”强调要发挥人的绝对主观意志创造世界。将这两个方面结合起来就是：人可以运用自己的主观意识不断对客观世界的规律进行深刻的认识，并发挥自身的才智使客观世界产生新的规律，如战争规律的演变中武器的发展起到了关键的作用，如飞机的产生使城墙没用了，但兵贵神速仍然有效。规律不仅仅是“人要睡觉”，还有“通过锻炼，人可以减少睡觉时间”。

毛泽东将这两个方面进行有效合理的结合，在极端不利的条件下打败了美国武装的蒋政权，赢得了革命的胜利，邓小平将这两个方面有效结合，成功的实现了政权稳定和经济发展的双重收获，避免了前苏联的覆灭和俄罗斯休克疗法的沉沦。

以海尔的“不能随地大小便”到“内部市场链”再到“个人SBU”为代表的中国成功企业，用十几年的时间完成了国外企业几十年的管理升级历程，这些企业包括联想、海信、华为，他们也是从弱小发展到强大的。而由于没有办法把自己的企业管理和运营达到到同样的状态，“不适合、太特殊”就成了很多企业不能提升和改进的理由和避风港。

以上的例子充分说明了发挥人的主观能动性与遵从客观规律之间的辨证关系—发挥主观能动性发现和塑造更多、更准确的客观规律。管理不能违背客观规律，更不能违背哲学原理。但能否对客观规律有更深刻、更本质的认识，并在这种认识基础上使客观事实为我所用，则是人的主观能动性的施展舞台和空间。

企业管理是个系统，其升级可以跳跃，关键是把握住主要的矛盾点，实现牵一发而动全身的效果。其升级不可以飞跃，因为系统的各部分互相牵连，累赘太重而飞不起来。

企业管理的升级必须以“调整”的方式进行，具体做法就是根据目标的需要对管理系统进行“小步快跑”式的升级。企业的管理不能颠覆式再造，因为管理系统颠覆造成的混乱将成为企业整体颠覆灾难的罪魁祸首。

企业管理做的优秀和普通之间的分水岭体现在管理升级的过程调整能力，而不是最终的结果，就像海尔近二十年打造的OEC管理其他的企业不可能两年内完成。

    目前，国内外有关成功企业和优秀企业家的研究成果可以说是汗牛充栋，得出的结论也各有千秋，包括对企业家的要求、对员工的要求等。而且很多企业都发展出了自己的管理模型，如海尔的斜坡球理论、联想的入模子理论等。一些著名的管理咨询公司也给出了优秀企业运营和管理的标准和模式，包括麦肯锡的7S模型、波士顿矩阵等。

其实，一个优秀的企业一个普通的企业之间，一个能够做大、做强、做长的企业和一个短寿命的企业之间，最大的不同在于其“调整能力”。事实上，并不是只有海尔和联想才想把企业做大，也不是只有华为和美的才知道什么对企业才是好的，更不是只有世界500强企业的负责人才知道自己需要什么，只是这些成功的企业更知道如何从现状走向理想，他们更懂得企业调整过程的方法和技巧。而企业从小到大、从弱到强的过程本身就是一个变化的过程，而对变化过程的驾驭能力，才是真正的智慧所在。就像每个人都知道企业对高执行力、学习型组织、精细化组织的需要和追求，但却很少有人知道如何将企业从疲惫不堪、混乱不羁的现状变为上述的理想型企业，现实中这种操作失败的案例比比皆是。

对企业来讲，做几个好的市场策划、开发几个好的产品、搞几次突击管理培训等工作并不难，反而是很容易的事情。难的是业务流程的调整、观念的变化、制度的更换与模式的更新和调整。企业运营和管理的调整就像驾驶员在一辆行驶的汽车上换到另一辆行驶的汽车上，其难度就在于“你必须在两辆车都高速运转的情况下进行调整和变化”。而企业调整的困难和易于失败的原因也在于此，你不能让企业停止运转来换一套新的运行模式，而是要既维护原有的运营模式以保证企业的正常运行、又要改变原有的运营模式替代以新的模式以保证企业能够更好的运行。

类别：战略管理 |   浏览数(3672) |  评论(0) |  收藏

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