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 假如一个中层管理者常常迟到，打起私人电话没完没了，常常违反公司规定，那他如何能让员工从心里尊敬他、信服他呢？想要唤醒员工的自觉性，中层管理者就要身体力行，而不是喊口号。

如果中层管理者持一种消极的、喊口号式的态度来管理日常工作中的事务，只能削减执行员工工作热情，对企业的发展前途失去信心。中层管理者想树立威信，让下属听从号令，就得让员工服气，以自己的实际行动去打动他们、鼓舞他们。

三国故事中的孙策，每次与敌人交锋时，都会冲到最前列，他的手下非常为此担心，希望他以后不要这样拼命，然而孙策却说：“如果我不亲自上阵，那么将士们又有谁会冲锋向前、勇猛作战呢？”正是因为孙策这种身先士卒的作风，让他的手下十分敬畏，个个都甘愿为他效命。可以说，正是孙策这种“干着指挥”的作风鼓舞了部下的士气，才建立了江东基业，奠定了三分天下的基础。

韦尔斯就任公司在美国总部的经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，韦尔斯主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使韦尔斯超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像韦尔斯一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。

由于中层管理者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就更要求我们在管理人员、要求下属的同时也严格的要求自己，要以身作则。行为有时比语言更重要，领导的力量和威信，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。

当日本的《东京日报》面临危机时，为了重整旗鼓，作为新上任的管理者，小野泰森就采取了一种“干着指挥”的做法，带领大家成功地度过了危机，使公司重新焕发了生机。

当时上世纪的七八十年代，全世界一片萧条，小野泰森就是在这种情况下走马上任。他上任之后，厉行节俭，有一次看到地上有几张没有用过的白纸，他就把财务部长叫来，当着他的面把这些纸片捡了起来，重新利用。小野泰森这种行为使得部下对于勤俭节约有了新的认识。大家都想着，连经理都这么节俭，自己今后一定要注意。小野泰森还语重心长地告诉大家：如果不注意节俭小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论任何公司都是经不起这样的浪费。小野泰森的这个经历告诉我们首先上司要起好带头作用，让部下从刚参加工作的一开始，就养成敬业的好习惯。

因此，与其处心顾虑员工的想法，倒不如管理者自己“干”起来，而不是只在那里发表演讲和命令，尤其是在自我的团队处于低迷状态的时候。试想，如果下属看到自己的上司努力地工作，一丝不苟地执行公司的各项制度，与他们同舟共济，他们能不尽心尽力地工作呢？

当然，我们所说的“站着指挥”并不是说你要整天板着一副管理者的脸孔，不苟言笑，并不是让人觉得你是一个不识情趣的木偶，也不是说你每天要为检点自己的行为而谨小慎微，作为一个企业中层管理者的你可以通过你的个人特点或个人魅力来影响下属，这样下属才能信赖和依赖你。

领导要求员工做到的，领导最好首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。一个连自己都管理不好的人，又有什么资格来管理他的员工呢？这就是所谓的“干着指挥有威信，坐着指挥话不灵”，作为中层管理者，要想把自己的决策贯彻始终，必须身体力行。只有这样做，才是值得属下尊重的中层管理者，也才是最有威望的中层管理者。