黄继毅的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

听着Frank的故事，让我想起了公司里的一些事情，何不趁此机会向他请教呢？

于是，我向Frank讲述我的大难题。

经过Frank一段时间的指导，我把“七剑管理法”传达给我的经理们之后，大家都进步很大，同时也出现了另外的问题。我们推行新的目标管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。

上个周末，是我把新的目标管理系统取得的成果与同事们分享的时候。我精心准备一份十分乐观的陈述报告，在公司高层会议上骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。我的开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是公司业绩不断改进的有力证明。

看到这些成绩，大家都很开心。

一切看上去是那样完美，我满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气指出我的变革带来的诸多问题。

人力资源总监说，调查问卷显示出公司员工满腹牢骚，研发部门的士气空前低落，他们开发出了一个具有突破性的产品，但由于我推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。

首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。

行政总监又报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了一些优秀员工。

销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。

然而，我受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨公司的服务。在与公司有长期业务关系的数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。

“我本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬，大家反映的这些问题说明了什么呢？我是否应该重新考虑我的管理方法？”讲述完毕问题的基本情况后，我问道。

Frank说：“很多能够衡量的东西，虽然是重要的，而很多难以衡量的东西，却更重要的。”

对此，Frank作了几点分析：

首先，作为一个公司的总经理，我在实施新的目标管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。

其次，是我没有考虑到新的目标管理体系与公司原来文化的不适应性，只注重了对事的关心和对人的控制。

尽管我的出发点是好的，然而，我没有考虑到新机制对原来的企业文化的巨大冲击。我没有考虑到，精简措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失、销售队伍的内部斗争。而我的高效措施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷径”，而损害公司和客户的利益。

我的精简高效措施与公司的文化发生了巨大的冲突。冲突的根源在于新制度对事的关心和对人的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套合适的目标管理制度应当体现出对事的控制和对人的关心。

再次，作为一个团队的管理者，我很重视数据，把它作为进一步明确员工职责的方法。可惜的是我采用了错误的方法，制订了错误的评估标准。其结果是，公司以自己的长期成功为代价来换取短期的经营利益。

而且，我的许多评估标准都是基于员工工作都不够努力这一假设，但大多数员工都不是这样的。其实绝大多数人都想做好自己的工作。

没有任何证据表明我在设计新的目标管理体系时征求过员工的意见。如果我想赢得员工的支持，那么我就不应该是仅仅把目标告诉他们，而应该帮助他们真正理解为何这些目标对企业和股东至关重要。我还应该试点性地推出我的改革计划，明确告诉员工将根据他们的经验和反馈对计划加以修正。

确实是这样，许多企业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法。例如，引进GE和海尔的理念和制度，或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但其中却不乏失败者。

这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来了灾难。

“那应该怎么做呢？”我问道。

Frank的建议有四点：

第一，确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生。对于公司目前的制度，做到知其然，更要知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题。

第二，变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟。

第三，实施过程中，要与公司内部、外部的重要利益相关者保持持续的沟通。多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议。

第四，做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到新的运营管理体系之中，不要因为供应商服务不佳而影响客户对公司的满意度。在为成功而努力的同时，也要在心理上做好可能会失败的准备。

因此，新的管理体系需要以客户为导向，而不是以员工为中心。但是，这种以外部客户为中心的管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层能成功地帮助员工理解并接受这些评估标准。

在进行任何团队管理的改革时，唯一理智的方式是明确界定成功的标准，而我似乎漏掉了这一步。改革最终的目标是什么？增加销售额？提高利润？保留现有业务？缺乏这样的大方向，我只能仅仅关注中间步骤，并认为这些措施能对公司的财务业绩产生积极影响。

一种更好的方法是，我可以在一开始时就向员工解释公司的目标，然后让员工自己决定如何实现这些目标，如何衡量自己取得的进展。

这件事情有力地说明了员工往往被管理体制牵着鼻子走。由于错误地奖励短期业绩，使公司正在丧失取得长期成功的大好机会。

这一切告诉我们一个团队管理的真理：魔鬼在细节中。确立合适的管理体系并准确预测员工的反应是非常困难的。如果我想了解这一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。如果只与自己的亲信进行讨论，这本身就说明了问题。

虽然我一直在亚迪公司总部工作，但我对亚迪电器公司所处的行业及其运作方式还不太了解，对亚迪电器公司的文化也知之甚少，或者根本不了解。而只有对这些情况了然于胸，我才能知道什么样的变革、什么样的变革步伐适合公司目前的情况。

这也是许多管理者很容易忽略的问题。很多人往往忙于出成绩而忘记了对公司目前情况及所处环境的了解，就开始迫不急待地实施新政。

我的认知日记之三

晚上回到了家里，我没有忘记自己的作业。我打开手提电脑，开始敲打着键盘。

2005年4月26日

七剑管理法之三：协作剑——团结协作是高效团队的关键。

要使企组织运转良好，若干不同职责必须要有人担当――不是各自单干，而是团队协作。管理者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。想做好团队管理，必须做好如下工作：

1.分派角色。高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色，包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人。作为团队的管理者，我除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。

2.授权成员。即在员工工作的时候，我需要授权给团队成员，交给他们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，当然我会给出我认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。

3.培养技能。在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。而且，如果员工们彼此了解别人的工作，这将拓展他们的眼界和技能，也可以促进合作，如此一来，团队就能运转得更好。

4.使团队协作起来。我需要安排时间和每个人进行一对一的交流，了解他们每个人的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。这样，我就可以更清楚地了解每个人的性格和能力。然后，就可以调整并给他们适合的角色和任务，以及给他们进行相应的职业培训。

最后，我也要每天发自内心地赞美一名员工。