黄继毅的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

一切成功都不是一蹴而就的，都需要不断地改进。如果我们坚守这个信念—持久不懈地改善—那么就可以保证自己不但会不停地成长，并且最终一定会成功。

从另一方面来说，这并非意味我们每件事都会做得很好，也并非意味着一切事就此马上改观。最成功的人必然是那些懂得分寸的人，他们不会一口气承担下能力所不及的事，总会把一个大目标分割成数个可以达成的小目标，最终累积成所期望的成功。

什么是“化整为零”

我们都知道人类是在1969年登上月球的。但是未必都知道整个计划—阿波罗登月计划有多么的复杂，其总体设计有多么的庞大。

美国的这项有史以来最鼓舞人心的计划，有120所大学实验室、200多家公司从事研制，至少有42万人参与了这项宏伟的计划。它面临的问题的复杂程度可想而知，遇到的困难不言自明。但是，该项计划通过分解工作，然后再把各部分再分配到有关单位，这样就使复杂的问题简单化，于是问题也就解决了。这听起来让人难以相信。可是，它却已经成功了。这正是把目标分解的“化整为零”的妙用。

管理者在从事企业经营管理的活动中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至许多人也不能将其解决，在面临此类问题时，管理者可以尝试运用“化整为零”将问题分解。我们会看到这样烫手的山芋不再烫手，问题也迎刃而解。

“化整为零”的实质是对整体加以分解，一般有两种办法。第一，对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终落实到有关单位、部门或个人头上为止。第二，对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，容易更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要我们能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决而不必全盘地否定整个工作。

使用“化整为零”帮助自己成功

当企业组织的团队管理者在运用“化整为零”这一妙法研究和解决企业面临的问题时，可以把面临的问题看做一个整体，一个系统，弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系等。把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题做出正确的判断。

比如，团队管理者首先将全厂的目标和任务进行分解，具体落实到每一个车间和科室。然后是车间、科室再次进行分解，具体落实到每一工段、班组直至职工个人。至此，整个企业的总目标、总任务都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。

举一个销售业务的例子，比如现在要销售一种产品，假设销售目标是今年要达到五千万元的利润。那么，如何来分解这个任务呢？不是把这五千万平均分担到每个销售人员身上，这种方法不是团队的做法，也不适应现代商业运作的要求。

首先，管理者要知道这五千万元的利润是怎样出来的，它由多少个区域市场的业务组成，大市场有多少，小市场有多少，中等的市场有多少；其次，这些市场都分布在哪些区域，都由哪些部门或者单位管理，获取这些业务的方式是竞标，团购，还是零散销售；第三，要获得这些业务，管理者应该做多少前期市场调查工作，管理者又要做出多少个竞标方案或广告投入，等等。只有把这些工作都做好了，才有可能获得业务，从而达成利润指标。

这就要求管理者把业务划分、市场调研、方案制作、广告投入等工作分解到不同的工作小组之中去，再由这些工作小组把每一件事情分配到相关人员手中。这样做目的只有一个，就是确保每一个环节的专业度，确保业务目标的完成。术业有专攻，每一人都有自己的专长，我们要充分利用每个人的优势，而不是要求一个人去完成一项系统工作的所有环节，让他去做他擅长的那个部分就足够了。这正是“化整为零”的核心所在，也是团队协作的威力所在。这样就能让一些在某些人那里是极大困难的事能在另一些人那里轻而易举地获得完成。从另一个角度来讲，专业的人做专业的事，专业人的会把问题考虑得更周全，避免一些潜在问题的发生，从而更容易获得成功。