黄继毅的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

企业要成功，重要的是要胸怀大志，有对巨大成就的渴望。企业有愿景才会促使人们积极行动起来。

愿景，是最近管理界最时髦的名词之一，但很多用这个时髦字眼的人，并不一定知道这个词的真正意义与功能。

所谓愿景，就是大家共同希望达到的未来景象，是一种追求的方向，是激动人心的、经常让人热血沸腾、甚至经常为之彻夜难眠的一种梦想。它是一种希望，类似于目标，但又不是目标。

比如，当福特公司在一百年前说，他们要让“每个美国人都拥有汽车”时，很多人都认为享利·福特疯了，认为他在说梦话，但它确实是福特公司的愿景。同样，1975年7月比尔·盖茨为他的公司确立了“让每一个家庭、每一张桌子上都有一台计算机”的使命时，全世界的人也一样认为那只是少年人不知道天高地厚的梦想，这也确确实实是微软公司的愿景。

梦想常常被认为是那些不可能实现的追求。但企业家之所以能够成为企业家，就在于他们能拥有常人所没有的梦想，能将别人认为不可行的、永远不可能实现的追求转化成为公司的愿景，然后再把愿景分解成可以行动的目标。愿景是战略性的，在一个相对长的时期里是不会改变的。

愿景是富有活力的，它可能永远无法实现，也可能会实现，但愿景有一种感染人的力量，制定愿景是为了使人产生激情。愿景是模糊的，不容易实现的。而目标必须是实际的、可衡量的目标，不能只是停留在思想上的口号或空话。目标是针对未来特定的时间内，可以具体明确评估的努力方向。目标是愿景的一部分，但一个愿景所要包括的内涵应该远远超过目标。

成功的企业必须有愿景

在成功的企业中，领导者必须设计一个易于沟通的未来景象，即愿景。这个愿景明确了整个团队前进的方向，不论对社会、客户、股东，还是员工都有很强的吸引力。

以迪士尼公司来说，它的愿景是“使人们快乐”。迪士尼之所以赚钱是因为其愿景受到社会的肯定、受到消费者的喜爱、受到公司员工的认同。赚钱不应该是企业的愿景，因为每个企业都要赚钱；提供就业机会也不应该是企业的愿景，因为每个企业都在提供就业机会。施振荣先生在《再造Acer》一书中说：“企业愿景的号召力，取决于它对社会贡献的多寡”也是这个道理。

基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的愿景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个愿景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一个方向前进。

我们要认识到这个愿景的产生来自于一些基本判断：只有贡献于社会才具有在市场风险中最强大的抗打击能力；只有贡献于社会才能在市场份额中最有效率地生存，也只有贡献于社会才最能激发员工的工作激情。

任何一个力求实现组织愿景的企业都讲求拼搏精神。这样的企业不欢迎喜欢安逸生活的人，不欢迎自私自利的人，大家都在为企业的愿景而奋斗。如果没有企业的愿景，可能每个人都可以留下来，包括那些混事的庸才，但最终的结果是大家都没有饭吃，都不能过上好生活。

当然，在为企业愿景奋斗的道路中我们会碰到很多困难。但请相信困难是团队能力快速提高的最好催化剂。困难是压力，困难也是动力。困难从客观上要求团队更多思考战略，更快行动，更加追求行动效率。在克服困难的过程中，团队收获的是有意识有体验的成功；收获的是更多取得成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服，我们也会从中收获到信心和经验，当再次面对困难时，我们不仅有勇气和信心，也有能力和方法去面对和解决困难。认识到失败原因的失败胜过无意识的成功。

《圣经》上说，“人若赢得全世界，而赔上了自己的希望，没有了自己的灵魂，有什么益处呢？”企业也是如此。愿景就是企业的希望，是企业的灵魂。换句话说，没有愿景的企业就是没有希望的企业，就是没有灵魂的企业。看看我们中国本土的一些企业，在日趋专业化、国际化、大型化的过程中，为何难有作为？其实这些企业所面对的最大挑战，不是目标，不是利润，也不是技术，而是缺乏能够支持他们永续生存的灵魂。

伟大的目标可以刺激进步

制定目标的目的是为了进步，但没有衡量标准我们就无法知道自己是否取得了进步。所以，我们必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的愿景分解成为实际的、可衡量的目标。制定具体目标时必须了解自己的能力，目标设定过高固然不切实际，但目标也不可定得太低。对目标还要做及时的调整，如果超出自己的期望，可以把期望提高；如果未达到自己的期望，可以把期望调低。达成一个目标之后，可以再制定更有挑战性的目标。失败时要坦然接受，认真总结教训。

作为一个有理想、有愿景的企业，管理者苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻求一种特别有力的机制。给员工制定伟大的目标正是我们要寻找的激励机制。

就像美国在20世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样，在1961年，最乐观的科学家也认为登月成功的几率只有50%，但事实上它却成功了。《基业长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。”

1907年，亨利·福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标，激励他的公司员工奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5年之内，成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机，但当时所有的收音机都是用大个儿的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上，而后来索尼却成功了。

1997年戴尔在美国的工厂建设完工，但两年后这个工厂就不能满足生产的需要了。迈克·戴尔和凯文·罗林斯给这个工厂的设计人员下了一个死命令：把工厂的生产能力提高两倍。当时，所有的人都不知道该如何做，觉得这是不可能达到的。大家拼命地想办法，结果一年后，这个工厂的生产能力提高了1.5倍。最后又通过不断改善，提高了两倍。

大家都从内心渴望达到的目标，一旦达到，团队的每一位成员都因此而实现自己的愿望。在这一点上，组织和个人是相同的。

胸怀大志的管理者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。伟大的目标一旦实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。