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  事件的原委　　
      这是一封来信。
　　老朋友，你好。
　　你相信吗，我们的顾客满意度再次下滑了？几乎满意度一下滑，我们就得向消费者许诺更多的好处。然而许诺容易，实现起来可就难了。我真怀疑，我们所做的一切就是为了证实一点，证实我们根本无力实现预期目标，证实我们的改进速度远远落后于顾客期望值的提高。我担心顾客的满意度还会进一步下滑。尽管如此，无论何时我试图提出这个问题，都会碰壁。
　　我们多次探讨了人们对我们所收集的顾客信息不感兴趣的原因，每次结论似乎是空的。对我而言似乎是明摆着的事情，为什么那么多人不理解。为了继续盈利，我们必须鼓励顾客自始至终掏钱购买我们的东西。我想那最好的方法就是确保我们的东西正是他们所需要的或珍视的。但是与我讨论这个问题的人们，却从一个完全不同的角度来得出结论。他们争辩说，持续盈利的关键在于击败竞争对手，这是很显然的。
　　但是我们的竞争对手并非白痴，甚至做得跟我们一样好，所以我建议我们最好就是充分运用我们的实力、要素或战略优势，首先全力以赴地确保我们的优势产品。因为我们的一些优秀产品在全行业都很有名。
　　哎，为了让你了解得更多一点，还是从头说吧。
　　两年前我来到这里任营销经理。两个月后，我所了解的让我决意认为，我们最要紧的是要以顾客为中心，提高顾客满意度。当然每个人都表示同意。然后我们就开始坐到一起，讨论究竟什么是以顾客为中心，我们是否是以顾客为中心了。结果令我们第一次震惊了：我们事实上没有任何关于顾客的信息，我们从未费心搜集过。这证明我们过去是多么不重视顾客。现在说起来还觉得难以置信。
　　大家一致赞同，必须有所行动才好。于是我们雇用了一个市场调查公司，请他们代为收集顾客信息。他们列了一个名单，说明他们所有关系或面谈的人，其中包括部分我们自己人。几个月后，他们提交了调查结果。
　　他们弄出几大本厚厚的报告，里面密密麻麻地塞满各种柱状图、饼状图、极值图等等。那些数据给人的印象非常深刻。问题就在于他们得出的结论。他们将我们的顾客分为四个群体。他们所做的就是按MBA课程教授的方法，把顾客划分成一个2×2的矩阵，标上尝试者、跟随者等。
　　由于研究结果拖了很长时间才出来，而且所提出的建议模型又十分简单。市场调查公司辩解说，数据实在太多了。但是不管怎么说，他们所用的模型跟他们在商学院里学到的一模一样，就像是在做课程习题。尽管如此，他们论断中真正有力的一记重拳是，如果顾客群仅仅是简单地根据产品生命周期中的不同时期来划分，那么，只要你抓住了创新者，最早的尝试者就接踵而来，其后的跟随者也会蜂拥而至。因此，一个符合逻辑的结论就是：提供特色的服务，让创新者满意。
　　当时的反应可以用无言的挫折来形容不赞成我们观点的人。所以我们决定，为了使大家全力以赴，就设定各个业务部门的顾客满意水平，把经理们的绩效评估与顾客满意指标挂钩。而且指标和奖金都是实打实的。
　　同时，我们还做了很多研究，设计出更好的顾客满意度测量方法，包括一套标准调查问卷，以及收集信息的途径和方式。第一轮顾客满意度测评的结论令我们相当惊讶。总体来说要比我们原先预期的要好得多。尽管也有部分顾客对我们表示强烈的不满。
　　我想会出现这种结果，原因是我们总是不能取悦于每个人吧。但无论如何它是个美好的开始。我们觉得我们有了一个很好的起点。各个部门的经理主管被分配到各个工作团队，要求他们设法提高所在部门的顾客满意水平。他们确实是大有作为，因为六个月后，该指标有了很大程度提高。
　　事实上，接下来的几个月里，有两件事情很不对劲。第一件事情是，我们的标准问卷(原来的那份问卷)调查显示，平均顾客满意度每月都在下滑，幅度基本相同。越来越少的顾客表示很满意和满意。
　　我们收到的投诉信似乎越来越多了。
　　最初我们简单地解释为顾客的期望值增高了。那并不太令人惊讶，我们的营销部最近来了一批新人，他们或许会对顾客造成些影响，这并不奇怪。但是当我们看了部分投诉信的内容后，我们意识到，尽管新员工是其中的一个因素，但他们抱怨最多的反倒是那些我们自认为服务质量有所改进的地方。他们甚至认为，我们的服务还不如从前呢!
　　第二件事情是我们的利润每况愈下。
　　真是令人沮丧!如果没有切实的好处，了解顾客细分市场又有什么意义呢？我花费了生命中的整整二年光阴。刚开始每个人都满口答应，但是实际上并没有人正直使用这类数据。因为没有数据一切依旧运转良好，难怪人们不用它了。当然有过那么一阵子，人们都很关注划分顾客群的事儿，那会儿我们的确试图把精力集中在顾客的需求上。当时的前景很有希望，但是现在我们的价格和利润都在滑坡……



  诊断问题　　
      这是我给朋友的回信。
　　你好!想当然和为所应为是两回事。其实，在整个过程中的很多时候，你根本不知道你应该做什么。
　　你说，你的许多同事都对划分顾客群意味着产品的生命周期的话，那么只要抓住创新者，其他人自然就会跟上来，就好像黑夜跟着白天，是吧？!
　　你还说，你们的实力之一是拥有一些十分优秀的拳头产品。
　　试想一下，在一个公司里，人们最开心的事就是提供最擅长的产品或服务，这个公司也因此建立起了良好的声誉。当他们发现不同细分市场的顾客口味各不相同，他们还会很有兴趣吗？
　　我猜他们对分割顾客细分市场并不会有特别的兴趣。并且我猜，对于那些他们并不十分感兴趣的事，似乎还有许多工作要做。
　　你还说过，许多人认为进行细分市场没有实际需要。他们假定，如果每个产品或服务都有生命周期，那么向不同的顾客提供不同的产品就没有切实需要。
　　所以，他们迫于市场调查结果和你的威力，只好空口应允。结果就是让你的利润很有压力。
　　也许，这么解释你不太明白。
　　详细一点说，如果他们空口答应细分，那就不太可能说他们没有重新考虑过向不同的顾客群提供不同的东西。那意味着两点：首先，你们大概没有意识到，可以向不同要求的顾客提供不同的价格，这样或许能稍稍提高利润。第二，你们(特别是你)也大概没有重新考虑过，重新设计用以向顾客团体提供适当的产品或服务的步骤。不对实际步骤做出改变，很难提供顾客团体真正想要的东西。于是为了满意需要，只有调整价格。因为几乎没有什么顾客愿意为同样的产品或服务付更多的钱，于是你们不得不降价。自然，这对你的利润造成直接的冲击。这是明摆着的事情。
　　当然，不通过有效的市场细分，我们不能为每个群体设计出最好的产品或服务。不通过设计，我们就不清楚工作程序及其发展方向。既不分类也不设计，我们就很难真正获得生意上的成功。
　　现在讨论你的另一个问题，我不太清楚顾客满意度下降以及你所提及的那些投诉是怎么回事。我不理解，为什么不满意的顾客人数减少了呢？
　　我猜是因为你们提供了更好的服务。但事实是你收到的信件似乎并不全是高兴的。
　　你想想看，如果你的奖金取决于顾客调查问卷的结果，取决于顾客的满意程度，并且假定你是一个机灵的经理，你将选择怎么做？
　　我想你会给顾客提供不同的产品或服务，使他们更为满意，或者去掉那些顾客厌烦的东西。或者呢？从另外的角度来考虑，你可以改变你的顾客群!
　　过于强求样本结果，肯定导致你的经理们改变样本组成。
　　他们如果真是为了躲开那些挑剔的顾客，从而改变了顾客群的组成，你认为会有什么结果？
　　他们的顾客满意度指标会上升，而同时你的营业收入就会下降，甚至更糟!现在你可能开始有点明白了。
　　要知道，大多数挑剔的顾客在帮助你预测时间的线性方面具有无法估量的价值。这样说，你可能不易理解。我的意思是说，他们大概会给你一些预警，告诉你其他细分市场的顾客数月后的需求。你应该珍惜这些挑剔的顾客，满足他们的种种要求。然而你却鼓动你的经理们扼杀了这些未来的征兆。
　　也许你会认为问题没有我说的那么严重。可是你知道，在网络时代里的一年时间很长还是很短？显然，一年时间实在太长了。一年中任何事情都可能发生。以前制定一个年度目标，就能够切实指导一整年的工作，现在这种时候已经一去不返了。
　　所以，你也知道，能够领先竞争对手一两个月，便能形成自己的优势。我想关于这点你不会反对吧。
　　那么说，有几个顾客提前一两个月告诉你，接下来你应该做什么，其价值被夸大了吗？在变幻莫测的商场中，关键是要理解，你们自身也是其中的一部分。你们与周围的环境息息相关。
　　为了进一步说明这个问题，我给你讲一个小故事：
　　情节很简单。为了引起你的兴趣，我会把它说成一个悲剧，一个网络时代的小悲剧。情景很简单——老婆很喜欢上网聊天。丈夫心烦意乱，担心放纵不管会导致不测，于是就建议老婆不要上网聊天。老婆当然很难受。首先觉得自己很失败，然后就会怨恨她的丈夫，以为丈夫在责备她。于是她就会去寻求安慰。你认为接下来会怎样？
　　答案昭然若揭。她就整天都泡在网上，好忘记自己的失败。
　　准确的说，由于她怨恨丈夫，于是除了上网，没有什么别的地方可以寻求安慰。所以她上网聊天更频繁了。现在，你认为会发生什么？
　　丈夫开始唠叨个不停，让她别再上网。
　　现在丈夫对老婆上网聊天感到分外惊慌，并且试图更严厉地要求她离开电脑。他又是恳求，又是威胁，软硬兼施，他越是觉察到老婆的抵触，越是加强约束。接下来的情况又会怎样呢？
　　这是个恶性循环。老婆结果就陷入了没完没了的上网聊天中，而丈夫也唠叨得连自个儿都麻木了。
　　也许你现在还没有看出来，这则上网聊天的家庭破裂的故事和我们的挑剔顾客有什么联系。
　　其实，这是因果相循的关系。
　　就是说老婆的上网聊天被丈夫认为是长期的危险。于是他觉得有必要做些什么，开始从他的角度劝告她，而她却对劝告感到不快，于是就频繁上网聊天作为反抗。
　　换句话说，就是B对A的行为加以自己的解释，并做出相应的反应。A又对B的反应做出自己的解释。如果这不是恶性循环而是良性循环，某个挑剔的顾客与你联系，告诉你他认为你在哪些方面不够完善。你把这种行为解释成一个好机会，一个改进产品或服务质量的机会。于是你对产品或服务以及潜在的商业程序进行适当地改进。结果，顾客很高兴，从你那儿购买更多的东西，甚至包括那些挑剔的顾客。他们知道自己的话被你听进去了，于是就倍受鼓舞，热情地告诉你更多的需求和想法，这样你就有机会更好地满足他们，其他的竞争对手就难以插足了。
　　我想现在已经解释得很明白，你也看到了问题要害所在了。
　　你适应顾客，与顾客一同成长，你们共同发展。不管你以什么样的方式来维持顾客满意度，最要紧的是，这个方式应该是适应性的、共同发展的。记得你说你们采用的同样的调查问卷做多次调查，你认为你们能与顾客共同发展吗？有没有让你的顾客，特别是那些挑剔的顾客，帮你决定问卷的内容呢？
　　在一个急速变迁的竞争环境中，特别是你处在新对手崛起的环境中，与顾客保持共同发展的关系就十分要紧。你现在要做的就是重新定义顾客的含义，重新考虑顾客满意度。有上点我们应该是共识的，在网络时代，每件事情都有最后的期限，如果你想对顾客做出适应性的反应，你就得与他们反复交往，试着让它成为良性循环。真的要以顾客为中心的话，就得琢磨琢磨，你所关注的顾客是不是恰当的顾客。要与那些对你们自身缺陷不满的顾客共同发展，无论如何……
　　现在，你可能已经发现，正如你所做的，你们最初的市场调研只是泛泛地调查了所有顾客，并不曾关注你所感兴趣的群体，也不曾关注关键顾客群的真正需求。相反你们试图提供一些较为特殊的服务，通过特殊行动来取悦顾客，于是你就会选择那些虽容易满足却不被欣赏的需求。


黄继毅 营销管理咨询师，擅长企业管理咨询、市场营销策划、品牌战略规划，担任多家企业管理顾问、营销顾问。北京大学、清华大学等MBA班市场营销与企业管理课程特聘讲师。 著有《管理七剑：简单而高效的管理利器》，中国首部情景式企业教练宝典《拯救》等书籍。同时，长年组织推广“感恩励志教育”公益活动，帮助青少年“明伦理、扬美德、励心志”。

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