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农资行业渠道热点问题探讨系列话题之一 2009-09-02

标签：蔡丹红、市场营销体验营销创新营销品牌管理咨询培训营销模式深度分销品牌营销渠道问题渠道策略品牌经营

农资行业渠道热点问题探讨系列话题之一

——厂商如何实现深度合作？

关于厂商如何实现深度合作问题是当前农资行业的厂家与商家都十分关注的问题。厂商进行深度合作以实现共赢局面的高调基于深度分销、建立更深刻的市场基础的思想由厂家首先提出，又以换位思考的角度从商家的角度提出了共赢的口号。厂家通过派遣业务辅销人员，辅助培训、陈列指导、促销支持等一系列手段来表明自己的态度，经销商则抱着猜疑的态度观察厂家的行动，对不伤自己筋骨，从直观的角度看不损害自己在渠道关系中主导地位的行为抱欢迎的态度。而对例如交出下家资料、建立物流对接管理等行为则持观望或者阳奉阴违策略。深度合作之高调盛行多年了，但举目望来，能够真正实现目标的还是少数。经销商依然是手握多家品牌，依然采用此品牌压彼品牌的策略来掌握渠道主动，厂商之间讨论的热点话题依然围绕的是产品的价格、返点、付款方式、退货政策--------。“深度合作”，“共赢”似乎成了厂商自欺欺人的台词。看来深度合作，并不容易！

其实，这个问题不仅存在于农资行业，国内其他行业的情况基本也是差不多。即使是营销发育的比较成熟的家电行业，厂商共赢的局面仍然也是难以建立。厂家依然为渠道的不守规则头疼。“利益共同体”仍然更多地扮演着台词的作用。分析其中的原因对我们形成问题的解决方案显然具有现实意义。

任何策略源于战略，是贯彻某种战略思想的具体化。而一种战略思想又与一种新的观念有关。简单地说，将策略与战略相提，策略是末，战略是本；将战略与观念相比，战略是末，观念是本。“渠道深度合作”从厂家的角度看就是“深度分销”，其本质上属于策略。这种策略是建立在厂商利益一体化战略基础上的一种策略行为。如果厂商的利益不能达到一体化，它必然不能实现。而决定厂商可以能否从根本上实现一体化的核心要素就是是否建立了“品牌营销”的战略。如果还是产品营销，这种一体化的基础就不存在。为什么呢？

厂家如果推导的是产品营销，厂家在产品开发策略上往往是自我导向的。厂家遵循的是产品——市场——渠道的策略开发顺序。即先有产品，然后寻找市场，最后为了市场推广而制订渠道策略。因此渠道策略的核心是一种促销。只是为了更好地将产品推广出去而进行的促销。在这种意义上的深度分销，只是会增加厂家的促销投入，所谓的共赢是由于渠道促销上化的代价大一些，因而产品的销售量扩大了，厂家与商家的在这个产品上的利润总额扩大了，大家多分些而已。

但精明的经销商看到的情况却不只是这些。他们发现，在这种产品营销的模式下，厂家的产品往往存在着高度的同质化的问题。在这样一个背景下，保持同时经营多家厂家的产品是获得对厂家讨价还价能力的砝码。虽然厂家在大谈共赢合作，其目的无非是让我多卖他们这家厂家的产品。但对于我自己来说，我销售的总量是不变的，无非是多销售一些这个厂家的产品而已。当然如果这家厂家的东西确实不错，到货及时，退货政策好些，我就能多赚些。因此为了在渠道关系中掌握主动，商家不愿意放弃多品牌经营的权力。此时的品牌无非是辨别各个厂家的标志而已，没有任何精神附加值。因此这种模式下，厂家即使举债进行品牌建设，化大力气进行渠道深度开发，大谈协作共赢，往往都只会成为一种促销行为，并不能深层次地改变自己的渠道基础。并且动作越大，费用越高，利润越薄。而大家一窝蜂地去搞这种深度分销，结果是经销商乐开了花，厂家越搞越迷茫。共赢的局面最终仍然未能形成。

问题的根本不在于深度分销有错，或者深度合作、共赢的思想是错误的，它们都没有问题，问题是把他们放在这样一个战略模式下操作。如同橘子在南方为橘，到北方变成“枳”的道理一样。深度合作在品牌营销的战略模式下，是“橘”，在产品营销模式下是“枳”，只能变成促销手段。

改变这种局面的关键是建立品牌营销战略。品牌营销战略下，厂家的策略重点是培育品牌。以品牌——产品——渠道的顺序进行渠道策略的制订。即先确定品牌的战略规划，设计品牌的文化、品牌核心价值、品牌属性、品牌个性等，深入到目标市场的购买需求及行为分析，进而设计产品策略，对渠道的策略是在上述前提都获得解决的条件下进行的。市场、产品、渠道、促销沟通都是品牌战略下的营销策略。它服从于品牌战略。表面上看这只是个策略开发的顺序问题，实质上是两个不同的系统问题，两个不同的轨道上的问题。尽管构成的元素差不多。但结果是不同的。如同我们做西餐与做中餐，用的材料都差不多，但结果（口味、风格）却大相径庭。

以建树品牌为导向的营销，一切以创立品牌为根本目标，产品开发、渠道模式、渠道推动全部以品牌为导向。品牌的本质是产品的精神附加值，它基于产品，又高于产品，产品是它的外在物质形式，产品是有限的，品牌是无限的。品牌营销模式下，渠道模式的设计、渠道经销商的选择首先是服从品牌的规划，而不是产品的属性。譬如产品营销的模式下，经销商的选择按照其是否经营同类产品来决定。但品牌营销模式下，决定经销商的第一要素是品牌的定位。如斯沃琪手表不在钟表店销售，而是在时尚商场的专柜销售。如此经销商也不会选择钟表类经销商，而是选择与时尚精品商场的特供商，他可能原来是个卖时装的。品牌可以使相同的物质产品有不同的精神内涵，赋予产品更丰富的差异化。物质是有限的，因此产品的差异化是有限的，厂家往往在产品生命周期比较成熟后，再寻求产品的差异化变得十分困难。但是精神是无限的，通过在产品基础上增加精神区隔，就可以使有限的产品走向无限。而这种差异使建立在同质化基础上的多产品品牌经营丧失生存基础。即使是相同的产品，价格也无法直接比较，因此以同类产品的多品牌经营来获取渠道主动的基础就丧失了。反之，商家如果能与厂家协作，共同来提高品牌的附加值，打造它的精神内涵就可以使商家获得更高的利润回报。

显然，品牌营销模式下的深度合作，需要商家更高地运作市场的水平。因为此时他的工夫不在于只是买卖产品，搬运产品，它必须在品牌的一切物质载体上，包括产品、人员、设施、服务、物流等都能做出该品牌要求的品味。如果它不能在这些价值链上增加品牌的附加值，品牌营销仍然是空话，其销售的还是产品而已，如此它就不能获得超值利润。这就是说，在品牌营销的模式下，渠道品牌化运作是一种必然要求。而渠道的品牌化就意味者差异化，尽管渠道的构成元素不便，产品、人员、设施还是基本要素，但组合的方式、运作的方式必须符合该品牌的个性设计，共同创造品牌的附加值。认识清楚后的经销商，为了获得这个附加值，他只有也是必须做这种深度配合。合作在这个基点上展开才能得到深度贯彻。

但理论上尽管如此，从实践上看，经销商能够在品牌营销模式下与厂家深度合作的还是少数。原因是：大多数经销商要把自己从经营物质产品的主体变成一个能使产品增加精神附加值的主体，需要很大的自我提升。不仅是其个人，还有他的团队。因为他所要运作的是整个渠道系统所有环节的系统增值。这是一个打破现有的习惯，从观念到流程进行变革的过程。对我们农资行业的经销商来说，更是困难。毕竟我们的经销商，总体的素质还是比较低的。

不可忽视的是，变革的时机同样很重要。任何人要破除一种原来根深蒂固的习惯，需要的是巨大的勇气和一种对大势的把握。而大多数人缺乏的就是这种远见和魄力。毕竟大多数人属于随大流者。所以成功总是属于少数人。这种大势就是深刻地认识到：产品营销必然被品牌营销所替代。因为随着生产力地提高，任何行业都必然结束供不应求的时代，物质产品的极大丰富必然造成简单依赖产品流通获得的利润回报价值的降低。早日归顺到有这种远见的实施品牌营销的厂家，成为他们的渠道成员，为他们在渠道环节进行品牌增值创造，既为自己带来“钱”途，更有事业上的“前途”。这才是大势所趣。但是由于绝大多数的经销商还是属于“扫帚不到，灰尘不倒”的那种，所以，大多数需要等到老的模式实在是玩不下去了再去寻求新的模式。这就是通常说的“先置死地而后生”的现象了。希望我们农资行业的经销商与厂商都不是这种必须先死后生的，毕竟先天下之人之见者才能获得比天下人更大的利益回报。当我们在认识上将厂商的深度合作看得透看得清后，我们相信方法上，我们的厂家和经销商是不会有问题的。毕竟这世界上缺的是能看清楚未来的大智慧之人，不缺的是不断的有新主意、反应敏捷的聪明人。

杭州电子科技大学教授

杭州蔡丹红营销管理咨询有限公司首席咨询师

蔡丹红