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作者:张青

彼得．德鲁克的经典著作《管理的实践》奠定了现代管理学的基础，他在该书中提到的目标管理与绩效考核之管理方法，几乎成了全球所有管理上轨道的企业已经使用或正准备使用的内部控制手段，实施效果如何呢？

笔者曾看到一篇文章，题目是《德鲁克的目标管理与绩效考核是对中国管理最具有破坏性的力量》，光看题目就让人赫然一惊，文章中罗列了中外几个企业因建立目标管理制度而给企业组织带来伤害的案例。目标管理与绩效考核真的行不通吗？答案是否定的，可如何解释众多企业导入目标管理与绩效考核管理制度后，经营绩效和员工行为表现并没有看到显著改善，有的甚至出现了干部员工对绩效管理体系的抵触，使绩效管理进入流于形式的困局，原因何在？笔者认为，这些企业没有看懂《管理的实践》，只见树未见林，未能跳出企业站到足够高的地方来审视企业内部存在的问题，只从其中拿出几个章节来对企业实施局部的、孤立的管理，焉能不败？

张瑞敏看懂了《管理的实践》，他自称自己是“德鲁克迷”。 德鲁克说“企业存在的目的就是营销和创新”，张瑞敏就确立了“没有淡季的市场、只有淡季的思想”之市场观念，确定了海尔产品的研发指导思想是创造客户的需求，而不是满足客户的需求，这使海尔白色家电能不断创造出一个个细分市场、并成为了该细分市场领袖。德鲁克说“分权经营是组织职能性活动最好的方法”，张瑞敏就创造出了一个“SBU--战略事业单元”;当德鲁克说“作为管理者，你必须先学会自我管理，要让自己先做到卓有成效”，张瑞敏就创造出了一个“日清”工作法……读者若有有兴趣可登陆海尔集团的网站，从上面介绍的海尔文化中，我们可看到德鲁克的思想光辉所带给这家企业的诸多影响。

王永庆也看懂了《管理的实践》，上世纪80年代初，台塑集团开始实施目标管理和绩效考核，并结合以往总结的成功经验，提炼出了台塑集团管理制胜的“三宝”：一是上上下下彻底制度化，王永庆认为宁可靠制度管人，绝不靠人管人，人管人会气死人；二是彻底的执行KPI绩效考核，员工需要用成绩换考绩，用考绩换薪水，用薪水换新的职位；三是要持续的推动工作改善。德鲁克认为企业中的幕僚人员越少越好，但王永庆却用他超绝的管理智慧，将幕僚机构的功能发挥到了淋漓尽致，在整个台塑集团，幕僚人员最多时达到了800多人，这支幕僚团队作为“台塑管理三宝”的设计者、推手及执行情况的稽查者，被外界誉为“台塑红卫兵”。王永庆的管理智慧使他获得了台湾经营之神的美誉。

从对“海尔管理模式”和“台塑管理模式”的学习中，我们可以看到他们都是用一个系统经营的整体观来管理企业的，目标管理和KPI考核制度在他们手里如同一条线，而企业中所有的人和事如同散落在地上的粒粒珍珠，用线将这些珍珠一颗不拉的串起来，就是条华美绝伦的珍珠项链。这才是目标管理制度的精髓所在!

笔者曾服务过的“台育企管顾问公司”，于1983年在王永庆先生的支持下创办，其前身是台塑集团的教育训练中心，创办的目的是将台塑的成功管理经验与台塑的上下游关系企业分享，以提升台塑集团所处的整条供应链的核心竞争力。台育企管在自创建至今近30年的岁月中，曾先后辅导亚太地区1000余家大型知名企业、几千家中小企业建立了目标管理和绩效考核制度，绝大多数都对企业的再成长起到了积极的拉动作用，成功的秘诀就是台育的企管顾问从没把目标管理和绩效考核制度单纯的当做是个人力资源管理项目来做，而是把项目当做是帮助企业建立一套实现管理自动化的系统经营管理模式。这套模式的建立过程，就是个“集合、融合、整合”的过程，将企业经营哲学面的、经营面、管理面的所有信息都丢出来进行盘点，通过研讨，融进先进的管理理念，再以企业的发展战略做起点，用目标管理和绩效考核制度作为企业各项制度的整合工具，补齐原有制度的缺失部分，剔除无用部分，去繁就简，借此塑造出企业管理的精致文化。这样一个项目完成下来，给企业留下了一套制度，同时还培养出了熟知企业经营管理精髓的管理团队。用这样的手法和理念建立起的目标管理制度，焉能无效？