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　　管理咨询项目失败的第一大原因：项目定位失败——拿着头疼当脚治

　　一、项目失败表象：管理咨询方案设计不能解决企业难题，企业问题未见好转

　　二、失败原因：对项目定位失败，拿着头疼当脚治

　　三、产生这种失败的原因

　　之所以导致管理咨询课题定位失败，原因主要有两个，一个是能力问题，一个是态度问题。

　　1）能力问题导致项目定位失败

　　企业在遇到问题时，往往由于“只缘身在此山中”的原因，不能正确的寻找导致问题的原因，企业在寻找管理咨询公司时，会先入为主的将自身认为的问题反馈给咨询机构，如果不幸遇到能力不足的咨询师，则容易将管理咨询项目进行错误的定位，从而导致项目从一开始就南辕北辙。

　　2）如果说能力原因导致定位失败还有情可原，那态度问题就不可原谅了。咨询公司在与企业进行项目沟通前期，多半会对客户问题进行前期诊断并提供项目建议书，在前期诊断阶段，部分企业明明发现导致企业现状的原因与企业提供的咨询课题不相符，但是小部分管理咨询公司出于对“项目成交”的渴望，担心丢失将要到手的“订单”，或者希望引导客户将咨询课题范围扩大化，从而追求尽量大成交额，会迎合客户的想法，而明知故犯的对管理咨询课题进行错误定位。

　　四、项目定位失败案例分享

　　笔者曾经亲身经历过这样一家企业，该企业为华东地区一家外资塑料制品企业，为国内著名家电企业（海尔、海信等）提供注塑件，经过前期的访谈和调研，发现该企业当时存在的主要问题为：

　　1）企业执行能力弱。

　　2）中层管理干部工作热情不高，凝聚力低。

　　3）企业员工流失严重，老员工不留恋企业，新员工胜任速度慢，加上“招工难”，导致企业产能

　　下降。

　　4）、各部门、分公司之前会出现扯皮现象，有责任相互推诿。

　　5）上到公司中层干部和各职能岗位，人浮于事，得过且过。下到一线操作员工，工作没有热情，队伍懒散。

　　接触伊始，企业就明确提出了实施绩效管理的想法，指望通过建立一套绩效管理体系来改变目前的松散局面，并希望通过咨询机构来帮助设计方案和辅导推动。但是经过咨询团队研讨后，君成咨询认为目前企业导致执行力不强的首要原因是缺乏有效的激励机制，企业应该首先要解决的是建立高激励性和公平性兼顾的薪酬激励制度，从而克服如下弊病：

　　1）生产一线工人实行统一岗位工资，优秀成员与落后员工工资没有差距。

　　2）收入与个体努力程度无关，干好干坏一个样，自我公平缺失。

　　3）后勤管理类岗位工资基本按照进厂时间调整，且基本采用固定工资结构，缺乏激励性。

　　4）工艺和技术类岗位拿系数工资，系数工资主要取决于生产工厂的月产值，自己的工作业绩对工资没有影响，约等于吃大锅饭。

　　5）企业缺乏对中高级管理人员的有效地激励措施，干部不思进取，得过且过。

　　6）企业缺乏薪资晋升调整机制，多年的一线生产熟练工并不能通过增加产量而提高工资收入。

　　我们向企业提出了首先进行薪酬激励体系革新的建议，建议企业革新现有的薪资体系，建立对外公平、对内公平和自我公平的薪资体系，同时与建立有效的业绩评价体系相结合，激发员工的积极性，从而提升组织执行能力。

　　遗憾的是，我们的建议没有得到企业的认可，由于企业的薪酬制度受到新加坡集团总部的制约，本身无权进行改革。而同时该企业负责人又没有勇气和热情同总部沟通并改变这一切，所以，企业坚持通过绩效考核体系的设计和实施来改变现状。

　　在沟通无效后，我们退出了与该企业的合作洽谈，一家来自北京的咨询机构承接了该项目，并定位为绩效管理咨询。

　　两年后的今年，该企业不但没有解决当初的问题，反而使问题加剧。最后，由于没有薪酬激励体系的配合，绩效管理体系不但无法实施和发挥作用，反而引起了更大的怨言，最后终于无疾而终。

　　这样，一场轰轰烈烈的管理革新最终因为定位错误而以失败告终。