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 方永飞/文

国外的一些企业在实在没办法提高效率的时候就开始裁员，去年很多的企业都在裁员，比如索尼、松下、富士。我建议中国的企业也要学会裁员。可能很多的企业会不理解：我们的人力资源部天天都在招人，为什么要裁员？要告诉大家的是，我们在招人之前一定要先裁员，如果不先裁员，那招来的人就很容易成为以后裁员的对象。英明的企业都会有裁员的计划，我们一定要时常有裁员的举措，我们千万不要想着一辈子都不裁员，那太愚蠢了。

UT斯达康面临小灵通业务下滑，其他主流业务又没有支撑起来，就很有压力，不得不面对裁员的问题，我很佩服吴鹰这样的人物，他和TCL的李东生一样，都属于“硬汉派”。能痛下决心来裁员，你问他一年裁员可以节省多少钱？他说可以省下两亿多美金，以前赚钱，所以不需要裁，现在不太赚钱，所以要裁。但是，为什么我们很多其他企业都是到赔钱的时候才想到这把“万能钥匙”——裁员。下面就是几个企业成功裁员的例子。

美国有家企业叫做克莱斯勒，它在运行最艰难的时候几乎濒临破产，这时候有位商业英雄——艾科卡上台了，拯救克莱斯勒的人也正是他。他在克莱斯勒的第一年只有一美金的年薪，他到了之后做的第一件事就是召开克莱斯勒的董事会会议，向董事会递交《裁员报告》，他裁员的方式在我们看来都难以想象：他竟然裁掉了35个副总裁中的33个，只留了2个，然后呢，艾科卡又向公司的高管开刀：27个部门经理最后只剩下3个，裁掉24个！最后更厉害的是，公司原有的18万员工，最后只剩下9万！相比而言，我们中国的企业很难有这样的魄力，我们总是顾及到人情和面子，很难向老员工动手术，结果企业就开始一步步地陷入困境。

克莱斯勒在裁员后的第一年就开始赚钱，从年亏损100亿美金到盈利200亿美金，裁员给这个企业带来了起死回生的无穷动力。

还有一个企业是IBM，IBM在上世纪80年代经历了一次危难。这次危难源于战略的失误，当时的IBM是世界电脑行业的巨人，它本可以在硬件和软件上操控天下，但是IBM也有失去理智的时候，当时它分析了有三块市场：芯片、主机板和软件，认为这三块市场它应该选择其中一块作为主攻方向，但是IBM考察来考察去，竟然认为主机板是未来操控一切的根本，结果就放弃了另外的芯片和软件。但正是它所放弃的这两块市场，最后却成就了世界上其他两家伟大的企业——微软公司和英特尔公司，并使它们成为了未来潮流的领导者！

自从那次毁灭性的决策做出之后，号称“蓝色巨人”的IBM业绩开始不断下滑，从1990年到1993年，累计亏损达136亿美元，计人民币1000多亿。那个时候美元的价值还很高，可能这个企业放到中国我们会说“破产算了”，但是在美国不可以。整个IBM董事会的压力都很大，这时候IBM产生了一位巨人，叫郭士纳，IBM邀请郭士纳去做CEO，他到IBM的公司里转了一圈，然后也向董事会递交了一份《裁员报告》，但是董事会一开始不同意，因为IBM推行的是“70年不解雇”的政策，当然，董事会经过三天三夜的讨论得出一个决定：同意！把裁员的任务交给了郭士纳。这时候有的员工去找黑社会破坏等方法坚决抵制裁员计划，但是这都没有改变他的裁员决心，结果一个夏天郭士纳裁掉了36000名员工！从裁员结束后的第一年——1994年开始，IBM便进入了历史上最辉煌的十年，这十年也被称为“郭士纳的黄金时代”。虽然这十年是IBM发展中的一个高峰期，但它却是以异常严峻的裁员作为开始的。

以前我们称呼企业的老总叫“厂长”和“经理”，但是今天这个称呼有了很大的变化，变成了“总裁”。什么叫“总裁”？就是“总是在裁人”，如果学会了裁人，才能算真正的总裁，只有学会了怎么去爱一名员工和裁掉一名员工，才算具备了总裁的基本素质，如果做不到这一点，那就不要去做总裁，可以去做顾问或者是幕僚。在总裁的身上有四把“大刀”，要裁掉四样东西，一是裁掉不赚钱的产品，二是裁掉不称职的经理，三是裁掉不必要的部门，四是裁掉多余的员工。百度要裁掉一个部门，竟然会引起鸡飞狗跳，很多媒体都跑过来质问百度，有必要这样吗，真是让人贻笑大方。百度做得很正确，裁人是企业发展中必然的选择，总裁就是要不断地裁人，才能算是合格的总裁。

当然，我在这里并不是要极力鼓吹“裁员”思想，而是提醒企业很容易“虚胖”，一下子就会变得员工很多，效率提不上去，还谈什么核心竞争力？