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主持人：您好，刘教授。

刘教授：你好。

主持人：那我知道，这个菲德勒在西方被称为权变理论之父，他前两年第一次来中国的时候，您主持过他的讲座？

刘教授：对，是的。

主持人：您能不能把这个权变理论和权变艺术给我们将一下？

刘教授：对，你今天提的这个问题，也很有意思你还记得上一集我们讲了，软权利硬权利交替的使用，搭配的使用。其实这样还不够，还要进一步的权变，但是这个权变已经那个本意不是权力的权。过去做生意的买卖哪个秤杆有秤星的，那叫衡。秤杆叫横这个秤杆高了低了，那个秤砣就要变一变位置，动一动寻求平衡这个秤砣叫权，因为古时候呀！很多的秤砣是用硬木头做的，所以这个权是木子旁，所以权变的权，实际上是权衡的权。你多次也讲过真正的权领导，领导艺术要因人而异、因事而异、因环境而异、因发展阶段、因国情、省情而异，那么这个异就是变，变就是权变，菲德勒这方面，讲的理论它比较早他是美国华盛顿大学的一个终身教授，专门研究权变理论的。第一次提出这种概念风靡全球，所以在西方尊称他为这个权变理论之父。国外比较重视个人的作用，比如说我们提到过的第一集第二集提到的决策学之父西蒙，是这样。咱们中国的文化也挺好比较注重集体的作用，当然过分了就不行了西方人的文化吗！跟我们往往有所不同，比较重视个人在管理中，在科学研究中的作用，那种激励的效果也相当强。我们今天的观念是说，应该呢，各取所需根据集体的情况来综合考虑来确定合适的方法。我先从最实用的：比方我们中国的权变的艺术讲起，然后一步一步地切写入到菲德勒的权变理论。首先这个权变呢，我们讲要角色的权变，角色的权变过去我们常常讲对上对下都一样，这句话有它对的一面。但是，更多的方面它是错的，这不是什么耸人听闻它肯定错的，为什么呢？一个中层干部面对领导他是下级，他要尊重、要服从、要执行，中国外国都一样，现在将来也不会变，可是你这个中层干部，面对你的下级你是上，你有知、有权、敢作敢为、敢于决断，对上对下角色不一样，你的行为方式不一样，你的态度也不一样，所以这个时候就要权变。先变角色后变行为方式。对人，我们过去说：“对上对下都一样，它有对的一面，人格一样，是平等的，这个我不反对。但是我们今天讲领导力，对上对下绝对不一样。尤其很多在坐的中层经理，听我们讲课，这一点应该引起深深地思考。一个人经常的角色改变。比如说今天此时此刻听我讲课的，这些经理就扮演这30分钟扮演学员的角色，我扮演教员的角色，我认真地讲他认真的听。这个角色各自扮演得很好，可是30分钟这个节目做完，这个课程讲完，我们两个是平等的，我不是教员 他也不是学员。我们是好朋友，我们无话不谈，这个时候就不要像现在这样，更随意。但是有一天我不当教授了，我到李经理的企业里，去到办公室主任，他已经成了我的上级，我该请示请示、改汇报汇报。上传下达沟通起来像个猴，干起活来像头牛。我就不是现在教授的感觉了。为什么我的角色变了，我的行为一定要变，现在社会角色冲突非常厉害。一个女老总回到家里，面对丈夫，你是妻子。要相互沟通，各自尽到责任，面对你的子女你扮演母亲，这样一个角色，你要教育子女拿出时间精力，你女经理面对你的父亲母亲你是女儿。这个时候你的角色又变了，要求你的行为方式，立刻随时改变。更主要的角色的权利结合管理的实际。我们在座的技术出身的经理们、领导们。你原来是技术骨干业务骨干，是做事之人，做业务的、业务员、技术员、工程师、做事之人，你现在当了领导，你的角色成了用人之人。你肯定懂得我的意思，作为用人之人，关键的是不用你亲自去干。我们多次讲过，你要成为一个教练员、成为一个辅导员、指挥员，你不要一定要冲到前线去，这个时候你的角色变了，其实你早已联想到以前我们讲的内容。你现在主要的职责是决断、决策、使用人、激励人，而不是做事之人。你再能干，一个医院的院长，你再会，作为妇产科的医生，接生18个28个，没有事故，你也不一定是一个好院长，因为那是妇产科，你外科呢？内科呢？你要各个室科都管起来，都影响起来，我们不能因小失大。我讲的调角色主要是这个角色把自己由一个普通的、技术的、业务的骨干，变成一个管理者、领导者变成一个有领导能力的人，有影响力的人这是第一条，角色的权变。

主持人：就是说在面对任何事物，任何人的时候，一定要摆正自己的位置。

刘教授：对，这样更好理解，摆正自己的位置。因为你的对象变了，环境变了。你的角色变了，心态也在变。此时此刻，你当主持人我们互动。回到家里，面对你的母亲你就是女儿，你应该孝敬你的母亲，你应该抽出时间跟他聊天帮她做事。那就跟你此时此刻的行为大不一样。那么我们讲的权变的，第二点实用的就是距离的权变，距离的调整。首先是能力距离的调整权变。这一点特别实用，甚至有本质的意义。作为一个领导者，你的能力在八楼这个位置，你下级的能力在一楼大厅这个位置，这就拉开了7层的距离。下级就认同你，我们用上一级的概念。我就佩服你、就信服、折服你。因为他懂得你都懂 ，你是一楼上来的，他不懂得你也动，他不会干得你也会干。你的能力拉大了距离就认同你，所以领导力。这个时候就自然而然的产生了，所以能力它产生权利。就是我们上堂课我们探讨的这个软权利，他产生于你的能力，我们不讲绩效，绩效来自于你的工作能力、领导能力，现代这个总的权利，来自于你的能力，魅力多个方面。但是我们讲领导艺术，我们中国人的讲辨证法，这个能力拉得越大越好呢！你的能力在18层，18层楼顶还高这个位置，下级能力在18层地狱底下我还没说完你已经听明白了，这个能力距离太大了就走向反面，怎么走向反面呢？阳春白雪、何者必寡、鹤立鸡群，十分痛苦。为什么你的能力再强，下级认同不了你，他想认同，认同不了。他不知道你为什么这么做，他指挥起来啊事倍功半，出力不讨好，很多在座的不在座的领导干部都有这种体会那怎么办？不可能降低你的能力和素质，唯一的办法就是叫大家提升下级的能力和素质，这里就有一个非常巧妙非常微妙的，就想你说的只可意会不可言传的这种艺术，能力距离太小了他不买你的账，你会的他也会，他觉得跟你平起平坐，但是能力距离越拉越大。大得很了也不是一件好事，他觉得他跟不上你。不是一件好事，走向了反面，所以我么要把这个距离，能力距离权变权变变到一个适应的位置，他既佩服你又能跟上你。知道你善，善良在那里！知道你好，好在哪里，知道你了不起，在那里了不起。所以这就叫领导艺术。这个权变这个意味非常明确。我们就越来越进入领导艺术的境界，那么第三个艺术的权变，心理距离的改变。刚才第二个是能力距离的改变，权变。心理距离一般说来小一些好，心里距离小小，你有亲和力。刚才我们在上一集就提到这个概念，他觉得你不摆架子、平易近人、有亲切感，但是这个心理距离太小太小，零距离就肯定不好，我们的领导力拒绝零距离，零没有力啊！一定要有一定的距离，距离太小、太近。他觉得就跟你一样。你的领导者的角色容易混乱。他跟你称兄道弟“哥们儿、姐们儿”，关键的时刻令不能行、禁不能止，对你十分的不利，所以我们年轻的领导者尤其在这方面要加以感悟，所以我们要把心理的距离保持在一定的距离之内。你看领导魅力，魅力的魅他右边是一个未来的未，越是有那么一点距离。完全没有接近，没有完全重合。他越发有魅力，魅力。未力也未来的未，而左边的魅力，右边的鬼子旁。它有一定的神秘性，当然不是我们追求的神秘性。但是它必定有一定的神秘性。法国前总统戴高乐将军，他对领导力不仅有研究而且有感悟、有著作，他说领导力，魅力就在于要跟下级保持适当的距离，既要缩小这个距离，又不能缩小到零。我们在座的企业家，我们的经理们，董事长跟经理们、上级跟下级、正职跟副职，就像两只刺猬一样，刺猬有刺的。离太近太近的没有距离，这个刺就会相互刺伤，你伤害我我伤害你，这个距离太远又不能相互取暖，就不能形成团队。所以一定要感悟到这个心理距离怎么样来调整。我要提醒你，中国的传统文化，比较强调为朋友两肋插刀，我什么都告诉你，你什么都告诉我，知无不言，言无不尽。实际上今日的管理要学会尊重别人，给别人留下一定的空间。我们讲尊重人，我不可能你的什么事情都告诉我，没有必要。女儿不一定把自己事都告诉母亲，母亲也不一定跟没有义务都告诉儿子女儿。上级和下级也一样。夫妻两个也不要零距离，零距离是非常落伍的概念

主持人：这就是距离产生美，其实在你说的过程当中，我马上就想到了。比如说咱们中国，国内啊！这个好朋友在同一个公司，或者是好朋友在一起做公司，变成了上级和下级的关系。反而没有促进公司的发展，甚至反目成仇关系闹僵的比比皆是？

刘教授：对这个例子举得很好，我觉得既形象又觉得普遍，就是我讲的这个道理。

主持人：就是这种距离没有了。

刘教授：而且你刚才说的距离产生美，是对的！距离还产生魅力，距离也产生一定的影响力，只不过这个距离太大就没有美。就没有相互的感知，就没有团队。所以这里面过去，我们只强调一个方面就出问题。我们今天讲的权变，领导艺术恰恰要把这个距离拿捏的好，调整的好，这就是权变艺术。本身的魅力所在。

主持人：就像两个磁石一样！距离太远了他们之间就没有吸引力了！

刘教授：对。

主持人：如果太近的话吸在一起，可能两个也会打架的。

刘教授：对，是这样！这是我们讲的第三个权变艺术，心理距离的权利。那么第四个权力，叫做方跟圆的权变，我们上一集讲到邓小平同志的领导艺术，原则，就提到原则、好、原则，原则性、坚定性，原是灵活性、创造性其实领导艺术，或者说进一步细化，权变艺术就是方圆之术，那么要很好地调方圆，怎么调呢？我们就建议，电视机前的听众、观众我送你们四句话第一：大方小圆，大的方面要方。大的方面政府管理要依法执行，企业要守法经营，讲原则、讲政策，不要大的问题出世，这是最起码的，而小的问题可以退让，妥协、圆融、变通。下级认同你，大的方面要方。政府、国家认同你。到处都认同你，你的日子好过，你的领导力提升，所以大方小圆。是设想，如果倒过来，小的方面要方，大的方面要圆，大是大非，你稀里糊涂，没有原则性小的方面一张发票，跟下级斤斤计较吵架半天，这种人能当领导吗？肯定不行的，第一建议就是大方小圆；第二个建议我觉得更实用，甚至对不当领导的人，收看我们的节目的人也有启发，内方外圆，这个内就是人格。做人要方，要有底线。不退让、不妥协，权利比你再高的人，也改变不了你。任何人改变不了你，但是做事要圆，行为要有适应性，叫外圆。你在北京工作，适应北京的气候，北京的文化、北京的环境，背景周围的人际关系。你再到上海去发展，你适应上海的文化、上海的环境、上海的市场，一个人不能够适应就没有发展，我们讲的权变，慢慢慢慢的我们就进入了非常实用非常非常微妙的这样的一种情境，所以要内方外圆；那第三个建议呢，叫做后方先圆。主要是对下级对员工，下级有了缺点错误，你先给他来一些沟通的、软的、圆的、他觉得你是友好的、善意的，他的心扉给你敞开，这个时候你作为领导，再严厉的批评他、打他，放的石头、砖的他不觉得疼，因为他觉得你是友好的。他觉得你是为他好，用一句上一集讲的观点，他已经认同了你，再来放他也能接受你。就如同一般的人对孩子，现夸后打，而不能先打后夸，先打后夸教育孩子很愚蠢，先夸后打很艺术。这点在领导工作中也一样。这个圆是指沟通协调，但是这个沟通不等于勾兑，不等于有的人说。没有认真系统的研究学习领导力课程的人，往往说管理，管理就是收费、领导就是开会、协调就是喝醉、沟通就是勾兑。其实虽然他们半开玩笑，说明他们对领导力没有感悟清楚，有一个误区。所以在这里我说先圆后方，后方说明最终是坚持原则的。有情感的因素，但是不能为了情感牺牲原则，先圆后方最后一句更是我们前面讲，后面还要提的领导艺术，那就是第四个建议：己方他人。这个己是自己，一定要严于律己宽以待人。对子要求方，方方正正、堂堂正正，大家才服气你。过去很多老干部，文化水平并不高，威信为什么这么高，赢得人民群众的发自内心的认同？因为他做人方，他行的正。所以他就有威信。那么对别人、对下级要宽松、宽厚、宽容。越是对自己方，别人越认同你，再加上你对别人圆，对别人宽，双倍地加倍地认同你，所以概括起来四句话：大方小圆、内方外圆、后方先圆、己方他圆，这就是方圆的权变。

下面我们再讲一讲第五小点：纠纷、矛盾。纠纷的处理，怎么权变矛盾纠纷。下级还有公司内部、机关内部矛盾纠纷是经常发生这是正常的，不要大惊小怪。关键看我们怎么样去对待、去处理、去权变。我给大家讲五个分清、五个优先。首先分清单位的矛盾是原则分歧，还是无原则纠纷。原则的分歧优先解决，这是领导工作的特点决定的。邓小平说首先要加强领导工作的原则性。在企业是一样的，影响企业的发展，大是大非，优先解决。原则分歧最多占20%，甚至不到。对于80%以上的无原则纠纷不处理、冷处理。许多矛盾纠纷不处理，停一停，他可能自动化解，即使不自动化解，他已经冷静了，你稍微指点一下，他理性了容易接受你的，如果你及时的，你感觉到及时解决矛盾，反而火上烧油，制造矛盾，矛盾激化，所以第一分清说，要分清原则分歧还是无原则分歧。优先解决原则分歧，第二条是新近形成的矛盾，最近形成的矛盾还是年深日久的矛盾纠纷。你自己就可以总结，听我讲课，优先解决新矛盾，因为新矛盾新纠纷，你不必花费很多劲，就可以针对性地解决。年深日久的矛盾，你还没上任就有的矛盾，以后再解决，因为它一定需要更多的时间，先新后旧。那么第三个建议，刚才是第一是从性质上，先原则后无原则；第二是从时间上来区分，先新后旧；第三从空间上来区分，这是我们讲课一直的。这种逻辑性，先分清是内部矛盾纠纷，还是火烧连营的外部纠纷。你一定知道要先内后外。内部的矛盾，你有这个职权去解决，相对也比较容易。而外部的矛盾纠纷呢，牵扯左邻右舍、同级配合、领导支持，不能太匆忙。所以我们讲领导艺术、权变艺术一定要注意，这个空间矛盾的摆布，先内后外。那么第四条分清矛盾是利益冲突还是认识分歧。建议你先虚后实，虚是务虚的虚，思想认识上的。分歧冲突是虚的，分房啊、奖金啊，现在没房可分了，奖金啊、提拔啊、出国了。这些实实在在利益上的冲突，是实的，先虚后实。把认识分歧解决了，处理具体的利益冲突容易多了。比如说你先解决利益冲突，奖金发多了再收回来，那很被动的。最后一点那就是先明后暗。原因查明的矛盾优先解决，不管是难是易、是大是小。而对原因暂时没暴露出来，甚至暴露出来你没有发现的，这些矛盾纠纷调查清楚以后再说，这叫先明后暗。我刚才给你强调的，一个是角色的权变，带来行为的权变。第二能力距离的权变，包括你的威信如何，软权力如何提升。第三个是心理距离的权变。如何形成自己的魅力、影响力。那么第四个呢，是方圆的权变。第五个呢，矛盾纠纷的调整权变。由此我们最后再来回答，你另一个重要的问题菲德勒的理论。其实菲德勒的理论，就是讲一切领导方法没有最优，就是要看具体情况具体分析，作为管理大师他认为首先考虑上下级关系的好坏；第二考虑领导者权利的大小，第三考虑任务。你布置给我们任务的难易三个条件。我说得再清楚一点菲德勒这一点确实是贡献，他认为不仅是认为，他通过无数的实验、调查研究发现。他来过我们中国的香港、大陆，都做过一些案例调查分析，三个条件都有利。也就是说你领导者的权力大，上下级关系好，任务又容易，听得清楚吧，三个要素都比较有利嘛！这个时候他认为指令型、命令行的工作方法最好、最有效。为什么关系好、权力大、任务又比较具体，就像部队冲汕头，一个团首长权力大、官兵关系好、冲山任务明确，冲上去就是胜利。那当然这个时候不要在协商来、协商去。在企业在政府都一样，千万千万像你这样年轻的干部不要认为，指令型、命令型就不好。指令型、命令型有时候是非常有效的。菲德勒的第二个观点：这三个条件只能满足一或两个，就必须用协商型的方法。试设想，你的权力很大，关系跟下级也很好，可是任务复杂，SARS来了，你说同志们冲啊，上哪冲啊？到底是在果子狸，还是SARS在实验室，还是在哪里？这个时候你就不能用命令型。那用什么型呢？民主型的协商，参与式的。我在跟菲德勒本人在交流的时候，这一点对我的启发，都是很大的。我过去总是认为指令型不好，其实指令型在有的时候，具体的时候非常有用。就是根据这三个具体的条件，其实怎么超越菲德勒，咱们经常讲赫茨伯格要超越他，那么菲德勒的理论，我们也要超越他。考虑这三个要素，你觉得够不够？是不够的。

主持人：哦，还不够。

刘教授：对，还要考虑更多的方面，那么这就要看我们电视机前的观众自己的功力。今天我们只是对大家初步的启发而已。

主持人：这个权变艺术关系到很多，这个位置的问题、方圆的问题，还有权利的问题，自己能力的问题。而且还要因不同的事情，要做具体的分析，这分析是非常重要的。好了，今天我们的节目就到这里，非常感谢刘教授，同时也感谢电视机前的观众朋友们，再见。