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第七集 完善思路四要素（学习分享） 2009-11-26

标签： 领导力   企业文化   员工培训   国学  

 

第七集完善思路四要素
女：您好，刘教授，领导者一般都是决策者，在你做一个重要决策之前，首先要有一个大的思路，因为思路决定出路，是吧。所以我想今天，你根据您的研究，还有经验给我们讲一下怎样才能形成一个清晰的思路。
男：形成一个清晰的思路，而且是完整的思路，还有就是你说的一个大的思路，我特别赞同你刚才说的，思路决定出路。可是我们往往有了一个残缺不全的一种思路，所以造成了决策质量的低下，每一集，我都喜欢从一个故事来谈起，我想从《三国演义》大家都非常熟悉，说起，我想起毛泽东在解放初期一次高级干部会议上说：说《三国演义》里面的周瑜是一个共青团员，因为他很年轻，老干部不服气他，他提拨太快了，可是赤壁之战打胜了以后，上上下下都非常认同他，为什么呢？主就牵扯到一个思路的问题，年轻的周瑜，被毛泽东称为共青团员的周瑜，原来很多的决策思路他不完整，后来慢慢成熟了，他的决策的思路越来越清晰，越来越完整。首先他的目的，是打败曹军，建立政权，建立东吴的政权，这个目的是第一位的，做任何事情，咱们经理人要先问一个为什么要干这件事，其次再问干什么，重复一下，先问为什么，再问干什么。先有目的，后有目标。目标，它是具体的，只有火攻，才能以少胜多，经弱胜强。打败曹操的80万军队，所以目标在赤壁，赤壁地形好便于火烧，我们在主里说火烧赤壁，它的真正目的就是以少胜多，以弱胜强，真正的打败曹军。来达到自已的目的，所以目的高于目标，目的决定了目标，那么第三个要素，为了达到目标，三问怎么样去干，你看非常清楚，我们前两集提到，左脑思维的条理性，在这里就显示出来了，一问为什么，二问干什么，三问怎么样去干。怎么样去火烧赤壁，苦肉计，周瑜打黄盖，假装投降，带着干柴前去点火，如果没有苦肉计，没人点火，目标完全落空。想的再周到都没用了，那么庞统献连环计，大船、小船连成一片，提高火烧的规模效应，整体效应。因为如果不连，你这条船着火了，其它的船，马上就逃跑了，辛辛苦苦费了这么多的成本，包括有的人还挨了揍，最后的效果却非常有限，所以连环计是一个具体的途径。达到目标的一个路径，途径，那么第三计呢，也很有名，叫反奸计，蒋干盗书，周瑜这个时候挺聪明的，他一想曹操虽然手下多青徐之兵，青是青州，徐是徐州这一带，山东，河南的东部，安徽的北部，这一带的人不擅长水军作战，可是他手下，曹操的手下安徽毫州人，却有两个来自湖北的蔡茂、张允，而这两个人特别擅长水军作战，老实说周瑜不是对手，周瑜这个时候特别明白，我的目的是打败曹军，而不是火烧，火烧只是一种具体的目标，甚至是一种手段，烧过以后要收拾局面，还是要在江上作战，你打吧，打不过蔡茂、张允，所以周瑜在这个地方还是很不错的，思路还是相当清晰的，谨慎的，所以他就借刀杀人，让曹操怀疑蔡茂、张允，是克格勃，是特务混进来的，所以曹操一怒之下，杀掉蔡茂，杀掉张允，这对周瑜来说，火烧之后就铺平了道路，火烧以后得打，就能够打得过曹军。为什么，曹军没有水军将领，没有了蔡茂、张允，所以到此为止，周瑜这个共青团员，年轻的领导者，他的思路有三，一目的，打败曹军，二目标，火烧赤壁，火烧曹营，三路径、途径，怎么烧，苦肉计、连环计、反奸计十分配套完善，所以这一次在鲁肃的陪同下，在江边视察，突然江风大作，吹起旌旗一面，从周瑜脸上掠过，聪明的周瑜想起心事一件，大叫不好，口吐鲜血，往后便倒，为什么呢？因为风吹旌旗，哗啦啦的响，提醒了这个周瑜，年轻的周瑜，这个风可是北风，火借风威，不仅烧不到北岸的曹营，刚才说了因为是北风，反而容易烧到南岸的、点火的、做决策的、当领导的周瑜实际上遇到了突发问题，不利问题，企业家、经理人经常碰到这样突发的问题，客户有意见，竞争对手出了什么歪招了，这个时候都需要你有及时的对策，第四要素：四问如何变，这是我们今天要给观众交流的一个要点，如何去应变，应对市场，那么应变，就是对策，到这里我们初步的明白，一个完整的思路，四要素，如同你穿的衣服，领子、袖子、口袋、拉链或者是其它的组成部分，任何一个物体，任何一个事情，都有它的要素组成部分，咱们领导者，咱们当经理的你的思路，刚才你提的，也应该有一个完整的组成部分，那就是四要素，20世纪传统的企业管理只有两个要素，就是干什么，怎么干，很简单，干什么是目标，那么怎么样干呢，就是途径，其实旧的管理理论，又叫做目标途径理论，有时候倒过来说，途径，目标理论，你仔细翻翻，20世纪出版的企业管理学的书籍，讲到目标、途径，途径、目标就是这个意思，两个要素，可是进入21世纪，两个要素是不够的，为什么，我们思路更加开阔，目标之前，首先关注比目标更重要的目的，其次执行以后，我们要考虑途径中可能随时有风雨，随时有变化，随时有突发事件，这个时候我们就要考虑，事后的对策，其实从1993年以来，研究对策论得诺贝奖的专家，已经超过四个人，我们所说的完整的思路，就是包含这四个要素，可是周瑜你看为什么毛主席说他是共青团员，有道理，他是三缺一，有目的，有目标，有途径，缺的就是第四个，对策。对缺的对策，第四要素，那么一看江风大作，吹起旌旗一面，是西北风，他就觉得完了，倒了。被人架入军帐中，一筹莫展，别担心，这个诸葛亮来到江边山上，高筑三层七星坛，七星坛上卧龙登，东风一夜江水腾，这两句其实是叙事的，帮助咱们和观众一道回忆，就像我前面讲的右脑思维，它可以回想，联想，但是后两句是议论，给我们的观众朋友包括你我一些启发，后两句说不是孔明使妙计，哪有周郎逞才能。那么孔明使什么妙计借东风，借东风就是这里讲的对策，第四要素，没有东风，借东风，没有资金，融资。人员不够，招聘，招聘来了以后，能力不够，培训，人才再不够，空降，或者从内部培养，这要有具体的对策，对策是及时的，有时候是事后的，也有一些是事前，大部分是事后的一些对策，应对之策，所以没有孔明使妙计，哪有周郎逞才能，我们进一步换成左脑思维，这个左脑思维的条理性，就在于此。如果诸葛亮不借东风，周瑜的苦肉计没什么用，活该挨揍，因为要烧，烧自已。这就叫对策保途径，保证的保，保护的保，有了这个借东风，苦肉计才有用，点火才有效应。而这个途径保目标，保证的保，保护的保，那么观众朋友的思路，此时此刻可以跑到我前面去，目标保目的，为什么叫目标保目的呢，目标是火烧，火烧赤壁是为了达到最终的最高目的，干什么。前面说的，打败曹军，彻底打败曹军80万军队，没有对策，途径不能畅通。没有四，三就没用，途径不通，目标就不成，而目标不成功，目的就不到，就达不到。所以和起来四保三，三保二，二保一，换句话来说，对策保途径，我这是重复一下，加深大家的印象，途径保目标，目标保目的，但是我们制定决策，你看，先有目的，一定大思路是先有目的，如果只从目标开始，就像孩子上学，孩子上清华，上北大，上北京理工，上任何一个学校，这只是目标，上学它不是目的，所以任何一个家长考虑问题，跟企业家考虑问题一样，听了我讲课，你们要考虑你们目的是什么，如果目的都不清楚，这个目标就可能左右摇摆，这种目标甚至最后导致给你完全相反的结果，效果也出不来，这个目的决定目标，大思路，我还要把你讲的这个大思路说透一点，目的、目标，它实际上是一个战略要素，重要往往是由在座的高层、中高层的经理们，他们来决定战略要素，要先定战略，而任何一个军事家、任何一个经理人、领导者都知道，都应该知道，至于如何达到目标，它的途径以及事后的对策，更多的由中基层的管理人员去决定。途径跟对策它是一种战术的要素，甚至技术的要素，战略的东西比较钢硬，先定谁来定，我刚才说的，我们在座的，不在座的高层、中高层领导者去确定，定下来以后再来一次地来考虑，具体怎么样达到领导者定的目标，途径有很多，一个目标可以有十个途径，甚至一百个对策，那么我们中基层就有了用武之地，所以途径与对策后续的，最主要要让中基层有机会去参与，去制定。停一会儿，我还要讲去修改，所以在这一点上，战略与战术，又很好地结合了起来，完整的思路，而且高层、中层都有事情干，完整的决策，定位。
女：刘教授，咱们说了这么多，看观众朋友有没有问题要问
观众甲：刘教授，我想请教您一个问题，就是说修正决策的规程，和艺术是什么，谢谢
男：你这个问题提得很有针对性，我觉得也代表了其他观众的想法，所以我们接着就来深入地来解答，那么修正决策，从哪里开始修正，这是一个艺术性、实践性都很强的问题，我首先要说制定决策的程序、顺序，和修正决策的程序、顺序，是完全相反的，我们特别地建议电视机前的观众，尤其是我们在场的经理们，修正决策从对策柔性的对策开始修正，因为对策的特点就是柔性的，软的，好修正，而且你修正对策，后面的目标暂时不动，第一，有利于在座的你的威信，在座的经理们很年轻，遇到问题不是急刹车，急转弯，什么叫急刹车、急转弯，改目标，我现在目标不改，我就改对策，小修、小改、改良，你指挥若定，你大将风度，我目标，我就是不动，我改的是对策，具体的还有阻力，我就改途径，那么对策，途径不管怎么改，都没有伤筋动骨，所以显得你特别的老练。这叫有利于你的威信，第二，有利于企业决策，政府决策的连续性、稳定性，这是一个高超的领导艺术，就是说你有问题，这是正常的，因为基层最知道问题出在哪儿，甚至最知道这个穿的鞋子在哪儿夹脚，所以基层他去修正调整是正常的，甚至是他的强项，没有必要惊慌失措，所以这个时候目标不动，目的不动，还是原来的大决策，你说的大思路，它就有个连续性、稳定性，这是第二个有利于。那么第三个有利于，有利于减少损失、减少风险，这是显然的，你折腾，大的折腾没有，所以减少了很多的损失，第四，大家刚才听出来了，有利于中高层角色的定位，关系的协调。这样一来，修正决策从基层开始，从对策开始，而到了目标的修正，目的的修正，后两个要素的修正就应该给领导汇报，由高层亲自去修正，慎重地修正，这等于叫战略调整，前面是战术修正，而对于这种战略的修正，由高层去主持，而战术的调整由基层去担当，各自都有强项，各自都有事情干，决策定得好，至于目标都修改过还行不通，有两种可能，一个是你的上级错了，再一个就是你自已的指导思想，思维方式错了，很多人本来就没有目的，甚至目的不清楚，所以我认为刚才咱们探讨的这个问题，是非常有普遍意义，很多没有经验的人，修正决策他是从目标开始的，遇到一点儿突发事件，沉不住气，觉得是不是目标错了，其实很多时候目标并没有错，而是达到目标的具体途径错了，有的时候途径也没有错，而是具体的事后配套的对策缺乏，所以我们制定决策与修正决策，它都是一个系统的思维，所以我们在这里讲，战略与战术一定要一致起来，什么叫一致呢，就是修正对策，修正途径，第三修正目标，第四万不得已才来改目的。这个目的是我们所关注的，最珍贵的，最追求的，所以轻易不要动它，只有万不得已才动它，所在在这里我就从你提的问题再引申一下，也想跟观众朋友们交流一下，其实这个对策是经常在变，应变，一个企业的决策有很多东西，轻易不变，就像大家熟悉的企业文化，文化就是变化很小，什么叫文化，就是很少变化，这样讲很好懂，很少变化的东西，你有一个饮食习惯多少年，不加改变。比如说川菜是一种文化，因为不仅四川人喜欢吃，北京人，上海人都喜欢吃，它的佐料、它的做法、它的讲究、它的习惯那么大家都能够接受，甚至几十年、几百年不变这就叫文化，那么企业文化，我们慢慢地深入思考下去，企业文化首先要有一种理念，使命感，价值观，这大家经常讲，这些东西是变化缓慢，甚至短时间不变，这些东西轻易一定不要修改，我讲到这里，你就能够感觉到我们经常修改是什么，是达到这些理念的具体的措施，具体的对策，经常改、经常变、要应变。
女：您说的这个理念是不是，也包括象很广告当中说的，就是说什么有的广告说，科技以人为本，还有的广告说，让我们做得更好，大概这些也就是他们企业的理念。
男：是的，完全是的，任何一个成功的企业，都有自已清晰的理念，几十年、几百年形成的一种理念，象你说的以人为本，服务让我们做得更好。湖南有一家民营企业，他就提出来一个理念，叫疾“慢”如仇，仇恨的仇恨，认为一慢，没有效益，没有士气，没有机会，什么都失去了。这才自已造的一个词，这家企业疾“慢”如仇，所以员工们不管谁进这个企业，都应该接受这个理念，否则领导就不会重用，不会给你机会，因为这种理念，是企业的一种灵魂，是不变的，不能够轻易修正。所以我们往往很多的经理，认为要应变，那么应变的是技术层面，是方法的层面，为了达到一种理念，达到一个目的，比如说我们的目的是北京，我们从南方广州出发，我们有的时候可以坐飞机，有的时候可以选择，大雾飞机停了要坐火车，甚至洪水来了，火车停了，你要坐汽车，甚至长途跋涉，我们变的是这个具体的路径，方法，我们的方向不变，大方向不变。可是我们走到湖南、湖北，可能向西走一走，向东走一走，那是暂时的变化，但是我们的理念始终如一，所以我们在讲战略，讲企业文化。大家一定要掌握好变与不变的这样一种辩证关系，所以我们讲的大思路，我们强调的这一点，我觉得应该是思路，是清楚的。
女：就是这个企业文化，企业的理念渐渐成为这个企业的灵魂了，是它一个主要的方向。
男：不仅是它的灵魂，而且正是这些灵魂，决定了决策思路的具体目标，具体的目的，正是这种不变的文化，核心的东西，决定了具体的发展的策略，发展的具体的一些方法，一些具体的做法。所以应该这样来理解，除了刚才咱们探讨的修正决策，还要注意几个效应，几个具体的问题，第一点，我们修正决策，它不是从一张白纸开始，该投的投了，该花的花了，动用的人马调动了，所以首先要注意这个心理效应。你做的决策我给你修改了，你的心理不舒服，执行你决策的人，他辛辛苦苦付出辛苦了，我们改掉了，决策错了，不仅决策者心里有阻力，其实执行者心里有时候也有阻力，我们要很好地做好思想工作，加以说明，加以引导，甚至必要的疏导，我觉得修正决策，有领导力，有领导艺术的人往往特别注意到这种心理效应。首先肯定他们，应该做出的这个贡献，但是修正决策，有的时候不是你错了，而是时过境迁，环境变了，咱们的决策思路要调整。让他能够接受这种修正，接受这种变化，这就叫第一点，心理效应，第二点，也想提醒电视机前的观众，要双重优化，甚至多重优化，我们一般理解决策就是选优，咱们上一集讲过，两个里面、多个里面选一个好的，但是修正决策是两次、多次的优化，原来的思路错了，事实证明错了，现在咱们找到了一个方案，比原来的方案好，打住，不要匆忙就做决定，比原来好的方案是多个而不是一个，修正决策要进行二次的优化，第一次，是比原来的优，比原来的好。这个时候很容易做到，一些矛盾已经暴露出来了，但是比原来好的又有若干个，我们再一次在优中选优，这就叫双生优化，二次优化。那么第三点需要你我注意的，那就是非零起点，什么叫非零起点，刚才提到的制定决策是从一张白纸上开始描画，开始规划，但是修正决策已经有了起点，有了投入，这一块地，本来是农田，你违规搞了开发区，但是你已经七通一平了，甚至某些建筑起来了，这个时候，我们在修正决策的时候，就不能够轻易地把这些建筑砸掉，轻易地再恢复农田。这个时候，要具体问题具体分析，这些已经起来的建筑，可以不做开发区，是不是可以做学校，做医院，其它的建筑能利用的尽量地加以利用，所以，修正决策不可完全的推倒重来，应该尽量地考虑原来的一些投入，能利用的利用。这就是说我们修正决策，不仅从对策开始，还要注意咱们多次所说的这种艺术性，这样来考虑，可能就会好一些，这就是我对你刚才问题的一种补充的回答
女：那可能好多企业，在以前的过程当中，都有一些决策上的失误，或者是这个偏差，但是听了刘教授的话之后肯定对主个决策方面，有了更清晰的一条思路，或者对修正这个思路有了更好的方法。

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