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有这样几种情形，加薪往往毫无意义，甚至适得其反，“负面”作用较强的有如下3种：

员工提出离职时被动式加薪。一名员工提出了离职，而此人的离职会给其他造成很大被动，甚至短期内无可替代，这时，通常的做法是老板给予加薪，以挽留此人。这是许多企业常用的做法。

员工相互攀比时安抚式加薪。在正常的加薪之后，有员工强烈不满，或者是给别人加了而没有给自己加，或者是给别人加多了而给自己加少了，这种不满公开地表达出来，也可能找老板直接谈。老板为了进行安抚，而“法外施恩”，给予了更多的加薪额度。

关键人员流失后恐慌性加薪。这种情况也很常见，关键员工离职了，留下了一个难以填补的空缺，还留下了一个不那么稳定的团队。为了稳住阵脚，老板主动地给留下的人加薪。如果仔细地分析上述几种非正常的加薪情形，可以发现，这些加薪犯了一些共同的忌讳，即将加薪变成了妥协和收买。

加薪不是妥协与收买，那么应当是什么呢?在企业里的薪酬制度里，必须将薪酬晋升机制作为重要的核心内容突出出来。让公司里的所有员工清楚无误地知道：怎么样做才能获得加薪机会;公司会定期进行评估和检讨，根据员工的表现来公平地分配加薪机会、确定加薪份额。让每次加薪都成为对员工的肯定和对企业价值观的重申。而加薪时必须做到：

主动作为。加薪不是企业在员工的请求、甚至“威胁”下的被动行为，更不是补偿对员工的亏欠，而是企业基于既定的规则和员工的表现所采取的一种主动的管理行为，藉此肯定员工、鼓励员工和分享发展成果。

达成双赢。加薪也绝不应当是零和博弈，员工拿多了，成本上升了，企业利润减少了。而应当是因为员工的努力，实现了更快的增长、产生了更大的增量，企业将增量中的一部分拿出来与员工分享。因此，加薪是双赢，当然，企业得到的更多。

面向未来。加薪不仅是对增量结果的分配，更应当是通过加薪而产生激励效应，进而为企业带来与加薪额度相匹配的业绩增长。因此，任何加薪都需要深入的沟通，清晰地告诉员工未来努力的方向、明确的业绩目标和企业的期望。

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在满足企业财务支付能力要求的前提下，通过基于绩效与贡献的薪酬体系设计，实现“两个公平、三个匹配”。
·　两个公平：内部公平，相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平，相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的。

·　三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配。