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 农业银行2015年4月28日晚间发布今年一季报，营业收入1394亿元，同比增长2.46%，这让久不关注商业银行的笔者眼前一亮，不由地想起多年前走进农行时的情景。

当时还是2006年，当笔者走进县城的农业银行时，办理业务的人寥寥无几，柜台前冷冷清清，取款单和存款单满地都是，混杂在一起，营业员对储户爱理不理，这一切都和一个存款超过五万亿元的大型银行格格不入，更不要提与其他兄弟银行比较了。

而现在，这种现象已经一去不复返了，上至大型营业网点，下至村镇办事处，无不整洁舒适，配有专人为储户排忧解难，让办理业务的人如沐春风。

不得不承认，改制前和改制后，状态就是不一样。然而这中间到底发生了什么？笔者认为，一种“标杆思维”静悄悄地发生了作用，成就了农行的成功。

由于农行的三农性质和资产分布的复杂性，在其他银行轰轰烈烈的改制时，它的改制还一直处在方案阶段，然而农行2005年财报摘要显示，它的不良贷款额超过了7400亿人民币，占到同期四大国有商业银行不良贷款余额10725亿元的69.0%。这一可怕的数字震惊了所有人，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇指出：农行历史包袱依然沉重，这更加说明及时启动农行股份制的必要性和紧迫性。于是，农行开始对标先进企业，开始了它艰难的改制之路。

农行首先精简人员，2006年2月展开“斩首行动”，制订了农行改革分拆方案。 继而制定改制基本方案， 2007年1月全国金融工作会议确定农行改革的“面向‘三农’、整体改制、商业运作、择机上市”十六字方针。  

2007年是农行股改的重要一年，农行根据其他银行改制经验，在采取措施剥离不良资产的同时提出了6大重点工作：

  一是实施财务重组；

  二是实施监管达标计划；

  三是加快法人治理架构设计； 

  四是进一步完善全面风险管理架构； 

  五是构建现代商业银行人力资源管理体系；

  六是深化财务体制改革。

与此同时，农行还进一步精简机构，关闭部分基层网点，制定员工服务规范，推进电子商务业务发展等。

可以说，农行的每一步行动都在清晰的标杆思维的指导下，即对标建行等成功企业的经验，根据自身的缺陷和优势，制定符合自身的改制方案，大量的下属单位还专门聘请了国内标杆管理权威专家陈泓冰先生进行指导，推动了内部改革的进行。

如今的农行，已经焕然一新，在改革的快车道上，它显然已经迎头赶上，甚至大有追逐行业标杆的雄心壮志。然而，标杆管理要求企业始终处于一个立标、对标、达标、创标的螺旋上升的发展当中，农行显然还远远达不到这个要求，成功的改制只能算作一个开始，对标先进，不断发展，才是现代企业真正的生存之道。