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2012-12-24李为明：条理化是管理之本2

决胜管理研究院

决胜家具企业管理咨询有限公司：李为明

 

条理化的含义是什么？分切归类、排列整理、优先次序。

 

分切归类

 

你是否看到有人将一头猪一次塞入口中？没有人能够做到，我们总是将之分切：首先将内脏与猪肉分开，再将肉分成两半，肉还可分成肥肉、瘦肉、骨头等；大块肉分切之后，再用菜刀切成片，小片小片的肉块，吃起来就不会费事。

 

当年国共两党内战时，毛泽东面对国军的强大优势，采用的就是分切的策略。国军虽然强大，但人多势众是优势也是劣势：百万大军无法聚在一个地方，无法聚在一起，就必须要分散、转移，而在这过程中，必须存在部分跑远的、掉队的部队，红军就找准这些战机，围而灭之。在辽沈、淮海和平津战役中，他无不熟练地运用这个方法，堵住增援之敌，围住被困之敌，分而灭之。

 

通过包围、截打、分而治之，解放军取得了淮海战役的胜利

 

如果有一万人让我们来管理，面对一群闹哄哄的人你不知如何下手，但我们利用分切的方法，总是可以将人群进行分类。比如我们可以按职业分类：工人、农民、学生、其他，这样制订政策或措施就会有针对性，将一万人立即简化为四类人，事情就会简化。我们也还可以按省份分类，每个省定出一个负责人，事情也简化了。我们也可以按北方人、南方人等方式分类，北方人爱吃面食，南方人爱吃大米，立马将事情一分为二，至少在伙食上便于管理。

 

在工厂的生产管理中，也必须将订单作有效的分类，方能使我们能清晰管理。常规单、特制单；去年的单、今年的单；一月的单、二月的单；外发餐椅的单、五金配件单，进行分类后，我们就易于管理。

 

我曾碰到一个客户，他每天约有70张订单，一个月约是2000张，横跨两年的订单没有清理干净，一张电子表格上有几万个订单数据，在电脑上要翻一下页都十分艰难，这些订单哪些先哪些后；哪些急哪些不急；哪些将要出，哪些已出完，基本上是一笔糊涂账。

 

我去之后，将之按两个年度分成两张电子表格，在每一年，再将之按月分类，每一月再按交期的先后次序排列，完成的涂成绿色，未完成的不涂色，如此一来，哪些先，哪些后，哪些完成，哪些未完，哪些将要交，就十分清楚。将订单理清之后，再来生产，就不会打乱仗。

 

而很有意思的是，有几家客户的图书室，几百本的书，只是洋洋洒洒的目录，没有将之分类，对于管书和借书的人也是不方便的吧。

 

排列整理

 

部队检阅时为何要列队？只有排列整齐才易于管理，按营、按连、按排、按班排列，人数多少，易于点清，也只有排列整齐，才有气势。

 

只有排列，才能显现条理和秩序，小区的房子总是要成排；商店都按街道分列两边；学生的课桌必须横竖成行；书页的字必须整齐成线；货架上的货物一定是要整齐排列才符合要求；栽的树必须成排才美观且易于生长；产品箱上的标签要成一条线才感觉有品质。

如果我们将事情进行分类后，就必须再作进一步的排列，作进一步的细分归类。在抽查五金配件时，有时产品的五金配件种类多，就要先进行分类；分类之后，同一种配件，必须整齐排列，比如将螺丝每十颗一堆，每十堆一排，这样一排就是100颗，十排就是1000颗，点起数来，简单又准确，不用复点，不用重点，错误率大减。

通过整数排列的方法，配件点数不易出错。

 

优先次序

 

同一类产品放在一起，我们可以将之排序，比如从小到大、从短到长排序；如果是事情，我们可以按急到不急、按简单到复杂、按容易到困难排序，准确的排序让我们的思维更加清晰，处理起来也更能找到方向。

 

结合到订单管理上，首先我们应将订单按产品类别分类，比如沙发、椅类、板式、床垫等，因为这些产品的加工部门不一样，将之分类，发给不同的加工部门，各部门清晰明了。

 

这步做完之后，我们应该将订单按交货的先后次序排列，急单在最前面，不急的往后排；需先交货的要往前靠，后交货的往后靠。人总是习惯从表格前面往后看，如果我们不这样做，生产工人或者很辛苦地寻找交期次序来生产，或者根本就不管你交期安排，只是随意按表格的先后或者按自已喜欢的次序来生产，那这样的生产排程没的意义，与实际生产脱节，你做你的排程，我做我的生产，导致生产失控。

 

在事务上，我们可以将事情按重要到不重要、急到不急、易到难等方式排序，这样，做事有清晰的次序，脑子会很清晰，处理事情一定会快得多。

 

将订单按交期从前至后排序，确保急单能够得到优先生产

 

全盘思考

 

将事情切分是为了将具体的事情落实并执行，你没法将一团乱麻绳用来捆东西，必须剪短了，理顺了才能用。

 

纵观全局，才能理清各局部之间的因果、次序和依从关系，看清之后，哪些先做，哪些后做，哪些重要，哪些不重要才能有全盘的了解，便于决策。了解全局，分切局部，只有将局部分切，事物才能简化，而只有简化的事情，才有解决的可能。

 

更高层的思维，或者更高层级的管理人员，必须要在会将具体事务简化和条理化之前，学会全盘思考的思维，否则就会形成本位主义，南辕北辙的做事结果。

 

比如在生产部门内，当然是同一款产品越多效率越高，做事越容易，如果上升到全厂的角度看，这款产品市场只需十件，做十件可能半天就可完工，但我们为了个人效率做了一百件，一个工序就要滞留半月，全部完成就要二个月或者更长，客人可能等得不耐烦导致投诉甚或流失，这就是有了局部失了全局的例子。

 

有很多部门间的人员为了某些事争吵不休，如果能够跳出自已的视野，站在全局的角度看问题，我想99%的事情不会有冲突。两个吵架的邻居如果代表乡里去参加比赛，他们目标会一致；两个吵架的乡如果代表县里去省里比赛，他们目标也会一致；如果地球人与外星人发生战争，那么所有地球人的目标就会一致，内部就不会有争斗。产生冲突，大多是我们的目光和境界不够高远所致。

 

必须不断锻炼思考思维

 

在我的咨询活动中，我看到太多的人缺乏思维锻炼，简单的事情，他们会有意无意将之缠绞混合在一起，将之变得很复杂；不会将事情分类简化，同类的事情一再重复处理；不能将事情排序，轻重缓急简难次序混乱，摸不着头绪，这些是管理的极大浪费。

 

比如，我们很多工厂，不能将订单分类，以便简化处理，去年和今年的混乱在一起；一页纸能排满的订单要排几页，一月下来，主管的桌上纸张满天飞；一天只能生产100件产品，他们会在同一天排出1000件产品要交货；急的订单夹杂在大量订单里，不急的订单反而放在第一行；不能按交货的优先次序作个简单的排列……

 

缺乏思维锻炼，必不能将事情理顺清晰；不能将事情理顺，必定是思路没有条理；没有条理的思路，下的命令必然是东一句、西一句，东一下、西一下，一次做完的事情要做几次，一天做完的事情要做几天，跟着他的人，也是人疲马乏，不得要领，劳命伤财，浪费大量的人力物力和时间。

 

一个勤于思考、思路清晰的指挥者，通过他个人的辛苦，换来团队工作的显著成效，事半功倍；相反，一个不善于思考、思路混乱的指挥者，必然是朝令夕改、团队顾首不及尾、反复重工、身心疲惫、事倍功半。

 

思路是否清晰可以作为判断一个人是否可以重用的首要基准。