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蒋巍巍：团队管理与部署激励 2013-05-28

标签：团队团队管理高绩效团队团队协作绩效团队管理激励

要成就企业请先打造团队

企业的发展，需要高绩效团队的支撑，若想成功的经营一家企业，请先经营一个高效的核心管理团队。现在企业之间的竞争，不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争。当今社会人才济济，企业不缺人才，缺的是将各类人才迅速整合、打造成高绩效团队的能力。

一谈到NBA，人们自然会想到篮球之神迈克尔·乔丹，想到昔日的芝加哥公牛队，还有由乔丹率领的梦之队。可以说没有乔丹，就没有芝加哥公牛队上个世纪90年代的辉煌，也没有梦之队的辉煌。

没错，从古到今，人们都需要英雄，崇拜英雄。但又有多少人知道，英雄的业绩都不是一个人创造的，包括乔丹。那时的芝加哥公牛队还有皮蓬、罗德曼、科尔、朗利、库科奇、格兰特等杰出的运动员，他们组成了一支优秀的团队，才成就了芝加哥公牛队二个三连冠的霸业。

就连乔丹自己也曾说过：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”没有乔丹那帮伙伴，也同样不会有那个辉煌的时代。

在21世纪的今天，竞争的决定因素早已改变，一个伟大的团队远远胜于英雄个人的作用。奥运会上梦六队的失利，NBA中巨星云集的湖人败给没有大明星的活塞队，都说明了这一点。

不仅体育中的团队项目如此，现代社会中的商战也是如此。

我们大家都知道F1，又称“一级方程式赛车世界锦标赛”，是方程式赛事中的顶级赛事，但大家一般不清楚，要在这个比赛中获胜，团队协作至关重要。

在F1比赛中，团队协作最关键的就是中途进站加油换胎(pitstop)时的效率。在Pilstop浪费一秒钟，就可能对比赛的胜负有关键的影响。停站时的失误不但会耽误时间，也可能会引起火灾。比赛时工作人员熟练的动作都来自平时的练习，车队通常会利用星期四下午和星期天早上来练习pitstop是危险的工作，所以每一位工作人员都必须穿防火服，并且要戴安全帽来降低风险。这些工作人员在车队中都还有另外的正职，如技师、卡车司机、备用品管理员等，而加油换胎只是他们工作的一小部分。

赛车每一次停站，都需要22位工作人员的参与。从其中12位换胎技师的分工便可看出其协作的精密程度。

共有12位技师负责换胎(每一轮三位，一位负责拿气动扳手拆、锁螺丝，一位负责拆旧轮胎，一位负责装上新轮胎)。

一位负责操作前千斤顶。

一位负责操作后千斤顶。

一位负责在赛车前鼻翼受损必须更换时操作特别千斤顶。

一位负责检查引擎气门的气动回复装置所需的高力瓶，必要时必须补充高压空气。

一位负责持加油枪，这通常由车队中最强壮的技师担任。

一位协助扶着油管。

一位负责加油机。

一位负责持灭火器待命。

一位被称为“棒棒糖先生”，负责持写有“Brakes”(刹车)和“gear”(人挡)的指示板，当牌子举起，即表示赛车可以离开维修区了。他也是这22人个惟一配备了用来与车手通话的无线电话的人。

那么请问，在这22位工作人员中，谁的工作最重要？谁的最次要？

我想，这22个职位不应该看成是每个单独的工作，而应该将这22个人看成一个整体，将这22个职位看成一个职位，因为无论那个环节出现差错，都将会为整个工作带来灾难性的后果。

“团队质量至关重要，中国的企业对团队质量关注不够，打造好的团队质量不管是对小企业还是大公司都是适用的，并不是绝对数量的问题。”面对大公司的管理经验如何运用到中国小企业上的疑惑，韦尔奇如是说。

在韦尔奇看来，一个团队好比一个足球队，而企业的CEO们就要懂得如何将最强的阵容放到球场上去比赛，要将最好的资源关注在最优秀的团队和人才身上，对于那些糟糕而不适合在公司的员工，必须要让他们离开。、

团队质量是胜利的关键

韦尔奇对人才的重视也成就了其在GE的骄人成绩。与其他CEO比起来，韦尔奇一生有50%以上的时间都花在人才上。在通用电气公司任职期间，他亲自去到员工培训现场，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小时。他认为这样有助于把握公司脉搏，对公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地拥抱人力资源经理做的事情。

为何如此重视团队质量和人才?韦尔奇说：“CEO要和人力资源经理一起通力合作，给公司创造一个非常好的团队来帮助公司取得胜利，因为胜利很重要，谁都想站在领奖台上有很好的香槟庆祝，而不是在更衣室哭泣。”

对于团队质量的高度重视，使得韦尔奇难以容忍糟糕的员工。因为假使一个五人团队中有一人不好，就意味着25%的瑕疵率，而这会给公司带来灭顶之灾，因此公司和CEO不能够允许有最糟糕的员工，每天要与那些表现不佳的员工进行斗争。

相反，对于那些表现优秀的人，韦尔奇强调要给予一定的激励，使得他们每天的表现可以更为优秀，来推动他们进行自我的学习和提高。

“但中国制造企业的CEO们对于团队质量并不是特别关注，比如公司雇用的早期员工，他们在公司有较长时间与公司共同发展。没有什么比团队质量更重要，每一天你都要保证你的团队中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳或者不好的员工，这样才能推动整个团队的提高。”韦尔奇指出。

从关注产品到关注人的转变

如何培养人才和构建高质量的团队?韦尔奇介绍其最基本的方法就是：不能够允许组织当中每个人都是一个领导者，不能允许新员工进来时对自己的定义不明确，CEO需要保证所有的雇员对未来的发展和前途没有疑问，需要让员工感受到他们是重要的。

方法或许是简单的，但实践起来是具体而琐碎的。韦尔奇谈到此时说道：“作为一个领导人，你需要让员工知道他们的缺点和优点在哪，不断强化并且告诉他们进步的情况怎么样，目前发展到什么程度，这样才能不断地推动人才的质量发展和提升。”

这意味着领导要对自己的员工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO为数不多。看看韦尔奇是怎么做的吧，在GE这样一个大航母级的公司，韦尔奇至少能喊出1000名通用高级管理人员的名字，知道他们的职责以及知道他们在做什么。

而且韦尔奇还建议：“CEO要确保每一个工作岗位有可能2~3位候选人能够胜任这方面的工作，这样一旦有人被提升或者离开公司，确保能够以最快的速度将胜任的候补人选填补到空缺中。CEO每天要和你的团队耳鬓厮磨了解他们的方向，每天都要保证会考虑这些事情，而不是产品。”

包括中国制造业的企业家们在内的很多领导者们都只是在需要的时候培养人才，导致内部的人才培养跟不上企业的发展。领导人之所以会面临这样的发展瓶颈，韦尔奇认为：“当企业领导人获得成功的时候，他们的内心就已经转移到了产品上，而不是人身上，因此企业家的挑战就是要从传统导向的运作转向对人才的关注，保证最佳人才的优势。”

杰克韦尔奇的“活力曲线”

有了好的人才和高质量的团队并不意味着一定会成功，还需要懂得如何用人。韦尔奇的“活力曲线”一直被封为用人秘诀，即一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，每部分所包含的具体人一定是不断变化的，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里面的人和职位，以便做出准确的奖惩措施。

对于员工建立这样的分级制度在不同的文化中或多或少都会遇到一些争议。对此韦尔奇回答：“好比产品差异化，公司不能在比较糟糕的产品上花费资源，必须把全部精力放在最佳产品当中，当一个产品能够贡献20%的增长时，这时你的问题应该是怎样使它贡献100%的增长。”

因此公司要将最好的资源放在最好的员工身上，但因为20%的比例并不是一直保持不变，因此需要不断关注哪些人有杰出的表现。对于70%的那部分人，如何用?韦尔奇说：“也会让他们了解可以通过自己的努力上升到最优秀的20%当中，因此CEO也要思考如何多花一些时间更好地对待他们，能够让他们有很好的资源培训如何使他们成长。但要保证让他们了解自己目前的水平。”

对于10%的那部分，韦尔奇的用人之道是：不要在他们身上花很多时间。

也许有些CEO会遇到这样一些特殊的员工：有很好的表现但是做人糟糕。对于这部分韦尔奇建议：“这类人会让公司受到打击，应当避免，虽然能有很好的绩效但是人品很差的经理会使得整个组织从里到外都会有文化上的影响。”