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　　看似已经处理的冲突，依旧致命

　　兵家有言：知己知彼，方能百战不殆，但我们很多管理者在遇到冲突的时候，并没有遵循“知己知彼”的解决原则。如果没搞清楚冲突的特性的时候，就开始大刀阔斧地对付冲突，往往这种粗鲁的手段往往会适得其反，让冲突升级成“战争”。显然，在处理冲突的时候，太粗暴不行，太细腻也不行，没有“一招鲜，吃遍天”的方法。因此，要想解决好冲突事件，细致的了解冲突的特性和类别是很有必要的，只有对症下药，才会对解决冲突有帮助。

　　冲突有哪几大要素？

　　冲突分析的过程是什么样的？

　　处理了冲突就完了吗？

　　相信这些问题同样会让许多管理者感到困惑，但是由于种种原因，对待冲突用起了“不求甚解”的办法，不管怎么处理，都是治标不治本，最后还是得重新回过头来，走正常的步骤解决。或者有的管理者从来没有想过这些问题，这就更严重了，因为在处理冲突的过程中一旦遇到阻碍，他们都会坚持自己的做法，到了两败俱伤的情形就只能后悔莫及了。在战场上，往往不是士兵与士兵的对抗决定最终胜负，而是双方的将领在斗智斗勇的过程中胜败已定，此间的关键就在于一方将领对另一方将领的用兵之道、性格等是否了解和了解多少，对于对手的无知将会带来致命的后果。

　　同样，冲突不就是管理者的对手吗？高明的管理者在着手处理冲突之前，都会细细研究冲突，把冲突的原因从里到外琢磨透了，多数时候，解决方法也就自然显现了。反之，对冲突一知半解，那这个对手可就要发起“进攻”了。

　　了解冲突的“个性”

　　管理者面对的大部分情形都是在没有任何准备的时候，冲突发生了，以局外人的身份介入，局外人的劣势就是有多方的信息，但是并不了解真实的冲突发生过程。冲突双方是“公说公有理婆说婆有理”，管理者肯定不能听风便是雨，下结论过早，前期最好只看不说，收集信息。嘴可以不动，大脑一定要开始思考，在繁复的信息中筛选出客观的信息，以便于分析冲突。

　　还原冲突为分析冲突提供对象，但还原不是简单的如同看电影一样的重放，这个时候，之前筛选出的有效信息就派上了用场。管理者要把握几个要点，首先就是当事人，这一点看似简单，其实很容易被许多管理者忽略。比如公司两个员工的冲突，可能是两个事业部之间的竞争引起的，再者，两个项目组彼此的矛盾说不定源头是负责人。其次则是冲突过程中双方或者多方采取的行动，通俗地说就是，他们干了些什么。之所以说“会被冲突灭掉”，与这个要素关联最大。

　　曾经号称华尔街“斗牛犬”的雷曼兄弟投资银行在06年有一个并购案，用来说明这一点再合适不过了。当时雷曼兄弟旗下有家并购基金Steam，由毕业于诺顿商学院有多年从业经验的Marty·McCain掌管。Steam基金实力雄厚，可以说是雷曼手里的一张王牌。并购基金，就像资本市场上的猎人，一旦发现猎物，就全力以赴，使用各种手段也要获得目标企业的控制权，然后通过对企业结构、盈利模式等方面的改进和调整，再重新出售。当时Steam基金看中了一家以生产汽车配件的公司，这家公司与美国汽车行业联系紧密，其拥有的一批专利使得它构建了相当完美的技术壁垒。Steam基金下属的一个并购部向该企业发出了报价，几轮磋商之后，该公司始终不满意报价，并购被搁置。但这个并购部不肯罢休，通过雷曼的利益关系向该公司的上游原材料提供商施压，借此让该公司回到谈判桌上。被迫继续参与并购谈判的公司大股东十分气愤，扬言这是“雷曼铁蹄的无情践踏”，于是和另一家公司签订了专利授权协议，壁垒随之被打破，并以降低产能来回应这个并购部的蛮横。第一轮谈判就这么中止了，Marty先生亲自拜访该公司，并要求自己直属的团队接手并购。Marty认为此时的冲突很明显，就是报价，将所有目光集中到报价问题上，提高了报价，并购很顺利。他的确在处理这个冲突上有一手，就是抓住核心——报价，但是显然，他忽略了一点，就是对方的专利授权协议这一动作。一年之后，在重组完成准备出售时，才发现得到授权的企业在市场份额上与该公司已经旗鼓相当了，很难把这个公司卖个好价钱了，因此后来被华尔街称作“雷曼兄弟史上最失控的并购”。

　　毫不夸张地说，Marty和Steam基金就是没有彻底搞清楚并购中冲突的“个性”，没有预料到对方公司恶意反对并购的行为，只能自己吞下苦果。为什么我要给大家强调这一要素的重要性呢？

　　就是因为在冲突过程中，利益主体采取的一系列措施有可能为以后埋下隐患，看似被处理的冲突，依旧致命。

　　冲突分析的下一步就是模型化。冲突模型是基于冲突的基本信息而建立的，能够准确地反映出冲突事件的要素之间的关系，供管理者判断冲突平衡性和可能的结局，最终为决策制定服务。对于企业决策者来说，冲突模型是很有必要的，尤其是在分析平衡性的时候。决策者要始终明白，解决冲突不是要帮哪一方“战胜”其他方，这样的胜败和不处理冲突的结果没有区别。因此要使冲突得到最优解决，则必须平衡利益主体，让每一方都有所让步，但又在每一方能够接受的范围内，这才是一个优秀的管理者的选择。

　　然而，只分析平衡性也是不够的，即便多方都接受的处理决策也可能是有瑕疵的，一定要对冲突的结果和后续影响进行评估，不在最后一刻功亏一篑，针对可能出现的情况再回顾冲突的“个性”，做到万无一失，之后化解冲突有据可依。

　　IBM总裁SamPalmisano说过：“处理冲突之前，我总是事无巨细地了解冲突，几十年来从未改变。”管理者们了解冲突的“个性”之后，不仅让化解冲突更容易，更能为以后的冲突管理积累宝贵的经验。