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　　当代被《财富》杂志列为世界５００强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，１９8０年的全球５００强，到9０年代已有三分之一销声匿迹，到上世纪末则所剩无几。这一变化，一方面反映了新科技革命风起云涌，新经济迅速淘汰、切换传统产业已成不可逆转的大趋势；但另一方面，也反映了许多大企业不善于与时俱进，跟不上信息时代的急促步伐，因而不得不像侏罗纪时期的恐龙在地球气候变迁中走向灭亡。正是基于对此大情势的洞察，国际管理界推出了创造学习型企业的战略举措。

　　学习力是把知识资源转化为知识资本的能力。个人的学习力，不仅包含它的知识总量，即个人学习内容的宽广程度和组织与个人的开放程度；也包含它的知识质量，即学习者的综合素质、学习效率和学习品质；还包含它的学习流量，即学习的速度及吸纳和扩充知识的能力；更重要的是看它的知识增量，即学习成果的创新程度以及学习者把知识转化为价值的程度。

　　组织学习力是人们创新能力的集中体现，能直接转化为创新成果。它倡导团队学习比个人学习更重要，团队具有整体搭配的学习能力，团体内信息和知识自由流动，高度共享，团队学习既是团队成员相互沟通和交流思想的过程，也是团队成员寻求共识和统一行动的过程，从而也是产生团队的“创造性张力”的过程。 

加快学习速度 

　　很多在变革之中取得成功的组织都有一个共识，管理大师彼得·圣吉说到：“之所以不能成功，都是因为学习能力不够，或者说没有学习的能力。”在构成学习力的四要素中，流量的重要性可以用一个公式表述：L〈C=D。L代表的是学习速度，C代表的是变化速度，D代表的是死亡，意思是如果学习速度跟不上变化速度，那就只能死亡。这就要求个人和组织要以最快的速度、最短的时间学到新知识、捕获新信息，并以最快的速度、最短的时间应用于工作和创新。

　　王安公司的失败就是没有学习能力的典型表现，晚年的王安失去了蓬勃向上的创新精神，在经营上固步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的曰新月异的优势。当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝IBM学习开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。“组织学习的一个核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境、氛围、一种文化，来促进大家的反思。”

愿景和价值观

　　任何一个组织的存在必定有价值，这种价值体现在企业具有一个长期的目标，能够激励员工。对于一个组织来说，赚钱是一个重要的前提。但不是最终目的。彼得·圣吉认为，让组织有愿景、有激情，首先要让组织成员感到这个组织对社会是有价值、有贡献的，生活在这个组织里是有意义的。“员工在家里是不是愿意分享他在公司里工作的意义，就能看出他们是否对工作感到自豪。”长寿公司的做法在于，它们常常追问自己所做的事情是否符合社会价值。这些企业关注新能源的转换，BP是一个典型的案例。在过去10年中，它成为在太阳能领域研究投入最多的一家公司，但这一投入并没有使得BP有盈利。公司不赚钱是为了什么？“它不是一个开采石油然后出售的公司，它在考虑未来15~30年公司的状况。”

　　当公司脱离狭隘的短期行为之后，公司的价值观就体现出来，就会有愿景有激情，对员工来说，这种愿景和激情会传递给他们。公司良好的愿景和价值观能够吸引和保持优秀的人才追求理想而不懈努力，能够把自己的聪明才智充分发挥出来，企业竞争力在与对手的竞争中不断地体现出来。

心智模式：调整主观世界引导外界变化

　　“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制。”在彼得·圣吉看来，每个人看待观察世界，都是经由了自己的主观方式之后得到的结果，这个世界在每个人的头脑里，更准确地说，都是虚拟的世界。但他同时也强调，心智模式本身并没有对和错，因为这是我们生活的一部分；但人不能把自己禁锢在一个固定的主观世界里，要随着外界的变化而适当调整。

　　LG在发展的过程中有自己的观念，它认为，真正的数码时代已经到来，“生活中的数码”应使人们的生活更为方便、有益和趣味盎然。所以，数码世界应是人类梦寐以求的最幸福的世界。藉此，企业身份只有实现从单纯的设备制造商向全方位消费解决方案供应商的转型，才能具有更强的竞争力。数码时代企业的核心竞争力包括：完全以顾客追求的利益价值为中心；深厚的合作伙伴根基；用最短的时间把产品推向市场；产品技术的领导地位。LG电子建立了以革新(Innovation)、开放(Openness)、合作(Partnership)为主要内容的数码企业文化，以家庭网络和移动网络领域为中心，以高新技术为手段，力争向顾客提供革新性数码产品和服务，将幸福带给每一位顾客。

　　在数字电视领域，LG电子宣布在2005年之前投入13.5亿美元，其目标是同年取得全球市场份额的20%。从家电渗透到手机领域是LG电子的又一策略，近两年其手机业务更是取得了突飞猛进的发展。调查还显示，LG电子在CDMA领域每年业务增长50%，这一增长率使其有望成为CDMA领域的第一位。此外，LG电子将与世界著名的手机生产商诺基亚、Nortel以及爱立信携手合作，全力研发第三代手机。依托数字电视和第三代手机，LG电子决心把数码概念进行到底。

　　LG电子的成功之处就在于高瞻远瞩，把握世界潮流的发展方向，在全球范围内以顾客追求的利益价值为中心。

团队学习：变革力量的源泉

　　实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。其成功奥秘在于：一是能以最快速度，最短时间从内外资源中学到新知识，获得新信息；二是企业员工尤其是领导层能不断提高学习能力；三是加强“组织整体学习”能集思广益，取得最大成效；四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息应用于企业变革与创新，以适应市场和客户的需要。事实上，团队就是一个复杂系统的不同成员的结合。

　　团队中不同角色的人思考问题的角度是不同的，团队学习的结果就是能够对外部的变化做出正确的反应，就是在培养不断变革的能力。以学习来塑造组织变革能力的本质，就是将组织建成这样一个的组织：不断地自我更新，自我创造，和外界变化相互推动引导。也正因其具有一定的生物成长特征，组织的学习必须自己完成，所有外界都只是提供参考，咨询公司、专家教授都只是建议提供者，深刻的变化一定是在组织内部产生的，一定是在员工的内心成长起来的。这就是学习型组织的核心。

     变革等于竞争力

　　变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革，也就是把硬件的改变和软件的改变结合在一起。内部的改变就是在人脑子里面的价值观，他的愿望，他的行为，他的习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。

　　信息革命改变着人类社会，必定要改变着企业的观念和机制。对于我们的企业来说，变革是一个必然的选择，而且，如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。

    中国的企业正是在变革的阵痛中间，在过去和现在的变革中间，因此，也正在关于变革的思考中间。许多对中国改革开放做出巨大贡献的企业家都是学习的模范。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、专利、人才……但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。这是一个企业最重要的能力。所以很多在变革之中取得成功的企业都有一个共识，“我们认为我们未来的企业唯一竞争的优势是其管理者比其他竞争对手学习得更快。”我们是把内部变化的速度和学习联系起来的，如果我们学习的速度大于变化的速度，就能保障我们企业竞争力强于大于对手的竞争力。