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第八步  管理品牌组合

管理品牌组合是品牌战略管理的第八个步骤，品牌组合是基于某种具有内在关联的品牌所形成的集合，更准确的表述是与特定品牌相关的所有产品市场环境以及多重品牌关系的集合（既是品牌的集合又是产品品牌的集合）。必须知道品牌组合并不是一堆砖头，也不是一麻袋土豆，多个品牌（托权者）/产品品牌（受托者）只有通过主动精心的管理形成一定的整体性才谈得上组合化，所谓的组合就是组织加合力！对于许多大中型规模企业来说，品牌战略的焦点已经不再是单体品牌而是品牌组合（管理品牌组合的难度远远超过管理单个品牌），受市场细分化、业务多样化和并购重组的影响，各式各样的品牌衍生和产品派生行为变得非常普遍，这使得品牌组合日益膨胀、复杂和缺少战略意义，使得在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化变得困难重重，如通用汽车的破产很大程度是因为多年以来其品牌组合管理的失败，通用汽车一直没能让12个独立主品牌（Cadilac、Buick、Pontiac、Oldsmobile、Chevrolet、Saturn、Opel、Saab、Vauxall、Holden、Hummer、GMC）协调一致去创造组合价值，也没能发挥品牌组合的庇护效应。为了应对这种不利的局面，必须能够提供一套系统的方法用来审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决的在品牌组合方面存在的问题，并清晰地界定品牌组合的结构、品牌的范围、品牌的职能（角色/地位）、品牌之间的相互关系以及品牌在不同的产品市场环境中的作用，进而对整体品牌组合进行宏观管理，用组合的视野对品牌进行团队式管理，将原来杂乱无章、互相冲突的品牌组合变得秩序井然、相互连贯，最后品牌组合就会象交响乐团一样奏出和谐之声。

品牌组合必须考虑与之前的品牌建设活动的紧密衔接，尽管从品牌识别、品牌体验、品牌网络到品牌杠杆都是着眼于为单个品牌创建和利用资产价值，属于业务/产品品牌战略的范畴，而品牌组合则是着眼于为多个品牌平衡和优化资产价值，属于集团/公司品牌战略的范畴。但单体品牌战略和品牌组合战略并非风牛马不相及，就像人总会长大成家一样，个体品牌发展到一定阶段也会形成品牌家族（如英美烟草的品牌家族包括300多个品牌，伊莱克斯的品牌家族也包括300多个品牌，而ATT的品牌家族甚至包括多达1500个品牌），这个时候单体战略和组合战略就会产生强烈的相互作用，一方面对家族品牌的投资以及价值建设能够使整个品牌家族受益，另一方面品牌家族的协调一致也能使其中的家族品牌更加强势和具有优势。

品牌组合战略是集团/公司品牌战略的核心内容之一（犹如业务组合战略在经营战略中的地位），但很多人对品牌组合战略理解“矮化”，最突出的一点就是把品牌架构等同于品牌组合战略，就连Interbrand、Futurebrand、Enterprise IG这些所谓的国际公司也未能免俗，其实品牌组合战略需要处理更加错综复杂的议题，远远不是一个简单的品牌架构就能替代的（后文将看得很清楚）。一般而言，品牌组合战略包括两大块工作内容：一块是品牌组合健康度审查，另一块是品牌组合要素规划。

首先是进行品牌组合健康度审查，品牌组合健康度审查是对当前品牌组合的系统性、批判性和建设性审查，旨在评价品牌组合是否满足品牌战略的要求，如果不能满足的话存在哪些具体的问题，以及这些问题需要采取哪些相应的解决措施。品牌组合健康度审查应该针对协同效应、杠杆作用、相关性、品牌力和清晰度这五个方面展开：

第一是协同效应审查，协同效应是品牌组合作为相互关联的有机整体所必须具有的根本属性，协同效应指的是对一个品牌/产品品牌施加影响能够使得另外的品牌/产品品牌发生改变，协同效应包括正面协同和负面协同两种类型，正面协同能够提高品牌的显著性、强化品牌联想并带来成本效率，而负面协同则可能使品牌形象在跨环境和跨品牌的情况下造成混乱扭曲、削弱消极。协同效应审查的关键内容应包括：品牌组合是否过于庞大以致于分散了原本不足的资源（问题可能是过多的品牌/产品衍生）？品牌资源分配是否仅仅依据品牌的利润贡献以致于不能支持整体的品牌战略（问题可能是组合角色不明导致战略品牌和任务品牌无法得到足够的资源）？组合中的品牌是否因互相重叠而彼此竞争以致于相互侵蚀相互削弱（问题可能是品牌逻辑不够清楚使得品牌不能相互支持和提升）？关键品牌是否任务不明确从而导致战略执行的瘫痪（问题可能是跨品牌和跨环境不能协调一致）？

第二是杠杆作用审查，杠杆作用指的是充分利用品牌价值以提高品牌组合在不同的类别环境中的影响力，杠杆作用和前面提到过的品牌杠杆极其相似（因为品牌杠杆最终会形成或扩大品牌组合），只不过杠杆作用将焦点置于品牌延伸而不是其它三种品牌杠杆。强大的杠杆效应能够帮助品牌组合更加有能力去引领未来同时扩充现有的品牌资产，通过建立一些有很大发展潜力的主品牌去匹配未来发展的机会，不仅通过战术性品牌延伸将品牌横向延伸到其它的机会领域，以及将品牌纵向延伸到更有吸引力的细分市场，而且通过战略性品牌延伸去建立广域品牌平台，为整体战略（无论是经营战略还是品牌战略）提供连贯性和框架结构。杠杆作用审查的关键内容应包括：是否正面临着市场停滞、新事业成长乏力等不能满意的发展状况（问题可能是有潜力的品牌资产没有得到充分利用而被闲置的品牌资产又由于不能运用于好的环境因而逐渐贬值）？是否没有参与当核心市场不利时出现的新市场以及盈利性子市场或经济性子市场（问题可能是没能通过横向和纵向延伸以扩大品牌范围去提高对核心市场的影响力同时抓住新机会）？是否品牌延伸经常会造成失败（问题可能是没能提供相应的结构和程序以创造延伸机会并评估延伸风险同时调整品牌组合）？品牌延伸是否过于考虑现实的业务情况而不够有战略性（问题可能是忽视了广域品牌平台在未来发挥较大延伸潜力的价值）？

第三是相关性审查，相关性指的是品牌组合在不断变化的市场上与顾客需求保持关联的能力，相关性能够赋予品牌组合动态的力量，使品牌与时俱进与重要的趋势保持一致，通过改变以适应背景和环境因素的变化，并且在适当的时候以有效的方式来产生。相关性审查的关键内容应包括：当前的品牌组合和哪些产品市场相关？品牌组合是否正在失去相关性（问题可能是品牌组合过于静态不能响应重要子市场和关键成功因素的变化）？品牌组合是否有调整现有品牌的能力以对新的产品市场提供支持（问题可能是缺乏对市场动态变化做出反应的能力、资源以及品牌力量）？是否存在创造新品类或子品类的机会（问题可能是不能与重大的市场潮流建立关联）？

第四是品牌力审查，创建强势品牌显然是品牌组合战略的最低目标，如果不能拥有更多的强势品牌或者使得品牌更加强势，那么品牌组合战略还不如单体品牌战略来得有效，所谓品牌组合的相互连贯、相互支持则是毫无意义的，品牌组合的庇护效应也成了动听的空话。优秀的品牌组合战略能够更好地帮助创建相互关联、与众不同和充满活力的强势品牌，其价值主张能够与目标顾客发生共鸣、能够与竞争者形成差异、能够形成持续巩固的生命力，从而在品牌组合涉及的重要领域建立起强有力的价值地位。品牌力审查的关键内容应包括：是否既不能利用现有的品牌资产也不能创造新的品牌资产来保障企业战略的达成（问题可能是当前没有支持企业战略的强势品牌以及相应的创建计划）？品牌是否不够强势以致于不能履行在产品角色和组合角色上的职责（问题可能是品牌没有被赋予其胜任的角色同时也没有集中资源服务最有前途的品牌）？是否品牌的联想过于单调而且狭隘（问题可能是没有基于共同的资产价值在不同的背景下形成强势识别）？投入大量资源的品牌是否反而对市场没有什么太大的吸引力（问题可能是品牌缺乏鲜明和持续的差异点）？是否品牌虽然给人以大的感觉却显得过时过气（问题可能是关键品牌平淡老化需要注入活力以改变形象）？是否能够随着时间推移不断发展并积极管理品牌的差异和活力（问题可能是缺少银弹品牌、联合品牌以及相应的管理思维和机制）？

第五是清晰度审查，清晰度指的是品牌组合结构的逻辑性、秩序性和可辨认性，品牌组合应该具备联贯一致的清晰度，让顾客/利益关系者明确知道每个品牌所扮演的角色，这样才能鼓励他们帮助实现品牌的目标。但是缺乏清晰度恰恰是品牌组合最容易出现的问题，由于品牌组合通常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识别，再加上过分的品牌/产品衍生，结果势必会造成像万花筒一样纷繁复杂、支离破碎、混乱冲突的品牌组合，这样不仅让顾客感到迷惑和沮丧（不知道该如何购买），也会让股东、管理层、员工、合作伙伴等利益相关者感觉到含混不清和不能取信（不知道该如何进行参与运作）。清晰度审查的关键内容应包括：品牌组合是否令利益相关群体有混乱的感觉（问题可能是界面不够清晰没能适时分离品牌、避免重叠品牌相互侵蚀等）？品牌是否过多以至于失去核心（问题可能是没有充分利用公司品牌或保护伞品牌在提高组合清晰度上的潜力）？是否品牌范围过大失去焦点（问题可能是缺乏对品牌衍生的审核机制）？是否采用了不当的品牌逻辑形成混乱（问题可能是品牌之间没有建立合理的等级结构）？

其次是进行品牌组合要素规划，品牌组合要素规划就是规划品牌组合战略的具体方案，通常品牌组合要素规划不会把所有的品牌都包括进去，而是集中于那些对组合价值有重要影响或对未来成功有决定作用的关键品牌；另外品牌组合要素规划也不是要穷尽所有的组合战略方案，而是辨别对主要组合决策有影响的关键问题。品牌组合要素规划应该针对组合品牌、产品角色、组合角色、品牌范围、组合逻辑、视觉组合这六个方面展开：

第一是组合品牌，组合品牌就是组合中的品牌，是组织所管理的具有资产价值和运作潜力的全部品牌，组合品牌包括：主品牌（在驱动顾客需求中扮演主要角色的品牌）、描述性品牌（界定类别的术语品牌）、副品牌（在特定的产品市场环境中用于增加或改善联想的品牌）、背书品牌（提供信誉担保的品牌）、公司品牌（代表整个组织的品牌）、联合品牌（结合在一起但来自不同公司或业务单位的品牌）、品牌网络要素（组成品牌网络的各品牌，也称作品牌化的差异点/活力点）。有关组合品牌有两点问题需要注意：一点是组合品牌不仅包括所有权品牌也包括管理权品牌，那些处于组织外部、与组织内部的品牌有联系，并且这种联系得到有效管理的品牌（如联合品牌、授权品牌等），也应当归属于组合品牌之中；另一点是组合品牌不仅包括产品性品牌也包括非产品性品牌，只要是具有认知价值能够帮助驱动顾客决策的因素，不管其是不是以产品的形式出现（如公司品牌、技术品牌、个人品牌等），也应当归属于组合品牌之中。组合品牌无论数量过多还是数量过少都不利于品牌组合的健康：组合品牌数量过多会导致品牌建设资源和管理力量的分散（边缘品牌争夺相关的投入会损害战略品牌的价值和市场地位），以及关键环节注意力的分散（品牌过多的组合将制造大量的问题和冲突使得管理人员沦陷于就事论事的“救火”中）；相反组合品牌数量过少也会导致品牌资产的驱动力不足（品牌没有能力为各个产品类别提供必要的价值联想、可信度和相关性），以及丧失创造新品牌平台的机会（新的品牌能够以独特明确的价值定位与顾客需求相联）。

第二是产品角色，产品角色就是品牌在定义产品时扮演的角色（也称作品牌架构），产品角色可以分为主要驱动角色、辅助驱动角色和联合驱动角色这三种类型，如果产品角色定义不当就无法顺利地驱动顾客购买。笔者开发的“广义品牌关系谱”能够帮助产品角色更为精确的定位（定义产品品牌的基本模块和模式）：第一个基本关系定位是单一品牌（包括相同识别和不同识别这两个次级关系），亦即产品品牌由主品牌加描述语来定义，维珍的产品角色是单一品牌架构的典型，维珍做为主品牌覆盖了所有的经营领域，从唱片到传媒、从化妆品到饮料、从服饰到铁路，从航空到财金，从婚纱到电信，从博彩到火箭，甚至还有避孕套；第二个基本关系定位是主副品牌（包括主品牌驱动和强势副品牌这两个次级关系），亦即产品品牌由主品牌加副品牌来定义，索尼的产品角色就是主副品牌架构的典型，SONY拥有Walkman、Handycam、Vaio、PSP等一系列强大的副品牌，这样的架构能够把主品牌的影响力和副品牌的针对性很好地接合在一起；第三个基本关系定位是联合品牌（包括合作主品牌和要素联合这两个次级关系），亦即产品品牌由两个以上扮演联合驱动角色的品牌来定义，索爱的产品角色就是联合品牌架构的典型，由于结合了爱立信在通信技术方面的声誉和索尼在创新和个性上的追求，索爱不仅创造了极强的品牌资产优势而且打造了延伸性的品牌平台；第四个基本关系定位是背书品牌（包括强势背书、关联名称和象征背书这三个次级关系），亦即产品品牌由主品牌加背书品牌来定义，万豪的产品角色就是背书品牌架构的典型，Marriott开发了一系列被背书品牌如Courtyard、Fairfield inn、Residence inn、Towneplace suites、Springhill suites来运营不同的旅客市场；第五个基本关系定位是独立品牌（包括影子关联和互不关联这两个次级关系），亦即产品品牌由新的品牌来定义，宝洁的产品角色就是独立品牌架构的典型，宝洁成功地经营了300多个彼此之间相互独立的品牌，各自针对不同的细分市场并有自己的一套核心价值和功能利益定位，这些品牌和宝洁的公司品牌之间联系也很少。

第三是组合角色，组合角色就是品牌在品牌组合内部所扮演的角色，每个品牌都应该在组合中找到自己的地位和意义，否则就会被贴上“边缘品牌”的标签其未来是值得怀疑的。组合角色包括战略品牌、银弹品牌、侧翼品牌、金牛品牌、机会品牌这五种类型：战略品牌是对组织战略具有重要意义的品牌，是必须取得或保持成功的品牌，为此应得到所需的任何资源和政策保证，如G3就是中移动的战略品牌帮助其开发新一代的无线通讯市场；银弹品牌是能够支持、改变目标品牌形象的品牌，所以对银弹品牌的投资不应仅考虑其本身的回收能力，更要考虑其对品牌组合的正面影响，如尽管Thinkpad只占IBM销售中微不足道的部分，但仍大为提高了IBM的品牌形象；侧翼品牌是从竞争品牌定位切入压制其势头以保护目标品牌不会被迫改变核心识别的品牌，如柯达为应对富士的攻势推出低价的“柯达快乐一刻”就是典型的侧翼品牌；金牛品牌是未来已无发展机会但现在已经确立巩固地位因而不需要太多支持的品牌，金牛品牌的作用是创造富余资源以投入到其它的组合角色品牌中以履行战略使命，如微软的Office就是典型；机会品牌是针对那些风险和前景不可预测的业务而试探性推出的品牌，如多年以前摩托罗拉失败的“铱星”。前瞻而成功的品牌组合需要有多样的、相互合作以支持整体发展的组合角色（从而能够更加高效合理地配置品牌建设和管理资源）：战略品牌代表品牌组合的核心，银弹品牌提升品牌组合的形象，侧翼品牌保护品牌组合的核心资产，金牛品牌向品牌组合提供资金支持，机会品牌为品牌组合提供发展探索。

第四是品牌逻辑，品牌逻辑就是组合品牌之间的相互关系（也称为品牌组合结构），品牌组合的逻辑关系如果复杂混乱就会导致品牌组合缺乏秩序性和目标感，不仅顾客/利益关系者无法对品牌/产品品牌产生清楚的认识，无法驱动他们在品牌建设中协调一致，而且品牌/产品品牌也会无法产生区隔保持差异，很难避免相互重叠、相互挤压和相互侵蚀的不利局面。理顺组合逻辑主要有品牌分组、品牌树和品牌网这三种方法：品牌分组是根据有意义的品牌共有特征进行逻辑分组，可沿用市场营销中的一些市场细分标准，如万豪根据市场不同区分了Courtyard inn（商务旅客）和Fairfield inn（休闲旅客），根据产品不同区分了Marriott residence（长期居留）和Marriott（单晚住宿），根据品质不同区分了Ritz-carlton（超豪华酒店）和Marriott（高级酒店）；品牌树是为每个组合品牌画出等级树，横向的树冠代表品牌所涉及的品类（不管是作为主品牌、联合品牌还是背书品牌的架构），纵向的树干则代表在某个产品类别上品牌组合的纵深；品牌网是用一张网来显示组合品牌如何互相影响，直接产生影响的品牌之间用线条相连，影响程度的大小用线条的粗细来代表，品牌网与品牌分组、品牌树相比优点在于能够包括产品品牌之外的组合品牌（如品牌网络），同时也能够揭示那些非直接的品牌关系，在实践中品牌网还有些变体形式存在（像分子模型和太空模型）。

第五是品牌范围，品牌范围就是品牌在产品和市场上的跨度，如GE品牌不仅横跨仪器设备、飞机引擎和金融服务等多个产品大类，而且就仪器设备这个类别而言也囊括消费者市场和专业市场等细分市场，品牌范围和品牌杠杆中的品牌延伸有着密切的关系，品牌延伸能够扩大品牌的范围，不过品牌范围还需要处理品牌收缩的问题。每个组合品牌都有其范围跨度（当然真正值得关注的还是驱动性品牌），无论是已经跨越产品类别和细分市场还是有这么做的潜力，基本的问题是到底应将品牌范围扩展到什么程度。品牌在产品和市场上跨度无论过狭还是过宽都会损害资产价值：品牌范围如果过于狭窄的话，品牌就会在适宜的环境中缺席，资产价值就不会得到充分的利用，就会丧失创造更有影响、更强有力的品牌的机会，这个时候就需要通过品牌延伸去推动更强力更高效的品牌建设；品牌范围如果过于宽广的话，品牌则可能会丧失差别化优势、可信度以及相关性，可能会削弱甚至伤害到品牌价值，这个时候就需要通过品牌收缩来实现核心和价值聚焦。

第六是视觉组合，视觉组合就是在跨品牌和跨环境情况下的品牌视觉展示形式，其实就是品牌组合战略在视觉系统方面的实施，视觉组合与品牌识别中的组合符号有很多相似之处，只不过前者是品牌组合的视角而后者则是单体品牌的视角。视觉组合的目标是在跨环境和跨品牌情况下既要能形成合力同时又要能彼此区分，否则就无法支持品牌组合的协同效应和清晰度的要求，在跨品牌的情况下，视觉组合应反映品牌之间的相对重要性以及驱动者角色；在跨环境的情况下，视觉组合应将同一品牌家族不同的产品品牌相互区分。