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什么是品牌杠杆？品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的过程，品牌杠杆能够将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升，和前面的品牌建设活动着眼于从无到有、从小到大积累品牌价值相比，品牌杠杆更强调充分利用已有的品牌价值去创造更多的价值（让强势品牌发挥更大的作用才是品牌的终极价值），如果说前面是蛋生鸡的话，品牌杠杆就是鸡生蛋！品牌杠杆认为未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新的环境而逐渐贬值，本世纪初太太药业更名为健康元的案例就相当典型，我们当时就说这是“引刀自宫”之举而健康元还呶呶辩解说“太太”并未完全取消仍然保留着产品主品牌的地位，但实际上“太太”从公司品牌下降为产品品牌肯定会使其未来品牌延伸的机会大大减小，这意味着将丧失从更大的产品类别范围源源不断汲取品牌资产的机会，逆水行舟不进则退，其结果必然是资产缩水和品牌老化，现在的情况完全证实了我们当初的判断，不仅“健康元”一点不健康，“太太”也成了老徐娘！说了半天的品牌杠杆，很多人的脑海里面可能会想到品牌延伸，没错，品牌延伸的确是品牌杠杆的一种类型，但品牌杠杆除了品牌延伸之外还包括更广泛的内容，我们开发了“品牌杠杆矩阵”来说明品牌资产在流动转移中增值的杠杆机制（和企业的其它资产一样也需要流动性），品牌资产的杠杆效应可以分为两个层面：一个层面是企业杠杆（分为内部转移和企业间转移），另一个层面是产品杠杆（分为现有产品转移和新产品转移）。两个层面的叠加就可以得出四种品牌杠杆策略（“品牌杠杆矩阵”的四个象限）：第一种是品牌延伸（品牌资产在企业内部转移至新产品），第二种是品牌联盟（品牌资产在企业内部继续强化现有产品），第三种是品牌特许经营（品牌资产在现有产品的基础上转移给其它的企业），第四种是品牌授权（品牌资产转移给新产品同时转移给其它的企业），这四种品牌杠杆各有其特色，不仅增加了品牌资产利用方式的灵活性，更拓宽了品牌战略的视野（传统品牌战略对这样的任务涉及不够）。

什么是品牌组合？品牌组合是基于某种具有内在关联的品牌所形成的集合，更准确的表述是与特定品牌相关的所有产品市场环境以及多重品牌关系的集合，必须知道品牌组合并不是一麻袋土豆，多个品牌托权者/产品品牌受托者只有通过主动精心的管理形成一定的整体性才谈得上组合化，组合就是组织加合力！品牌组合与之前的品牌建设活动有很大的不同，之前的活动是为单个品牌创造和强化资产价值，而品牌组合则是为多个品牌平衡和优化资产价值，前者是马拉多纳（球星）后者是比拉尔多（教练），当然单体品牌战略和品牌组合战略也不是风牛马不相及，人总会长大成家，品牌发展到一定程度也会形成品牌家族，这时候单体战略和组合战略就会相互作用，一方面对家族品牌的投资以及价值建设能使整个品牌家族受益，另一方面品牌家族的协调一致也能使家族品牌更加强势化。对于许多大中型企业来说，品牌战略的焦点已经不再是单体品牌而是品牌组合（管理品牌组合的难度远远超过管理单个品牌），受市场细分化、业务多样化和并购重组的影响，各种各样的品牌衍生和产品派生行为变得非常普遍，这使得品牌组合日益膨胀、复杂和缺少战略意义，使得在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化困难重重，只有对品牌组合的结构以及各品牌的范围、职能和相互关系进行精心设计和有力实施，才可能实现“六性”（协同性、杠杆性、清晰性、相关性、差异性、活力性）的品牌组合战略目标。品牌组合战略是集团品牌战略的核心内容之一（犹如业务组合在经营战略中的地位），但很多人对品牌组合战略理解“矮化”，最突出的一点就是把品牌架构等同于品牌组合战略，就连interbrand、futurebrand、Enterprise IG这些所谓的国际公司也未能免俗，其实品牌组合战略需要处理更加错综复杂的议题：第一是组合品牌，品牌的数量无论过多还是过少都不利于组合的健康；第二是产品角色（亦即品牌架构），定义不当的产品角色（单一品牌、主副品牌、联合品牌、背书品牌、独立品牌）无法顺利地驱动客户购买；第三是组合角色，每个品牌都应该在组合中找到自己的地位和意义（战略品牌、金牛品牌、银弹品牌、侧翼品牌）；第四是品牌逻辑，品牌之间的逻辑关系如果复杂混乱就会导致品牌组合缺乏秩序；第五是品牌范围，品牌在产品和市场上跨度无论过广还是过狭都会损害资产价值；第六是视觉组合，在跨环境和跨品牌情况下的视觉形象是否能形成合力同时彼此区分。

什么是内部品牌？内部品牌是以企业成员为对象在内部开展的品牌建设活动，我们知道前面所介绍的品牌建设活动都带着明显的外部导向，但这些外部品牌活动的执行和效果最终都有赖于内部成员是否能够凝聚共识、协调一致和持续努力，可以说没有内部品牌绝无外部品牌，这一点非常像蒋中正所说的“攘外必先安内”、辩证法所说的“内因决定外因”，所以必须由内而外进行全方位的品牌建设。内部品牌要求以品牌为基础来建立和完善整个公司的物理结构——品牌组织架构、品牌管理流程和品牌绩评体系，品牌组织架构要解决三个问题，首先是治理结构的问题，长期以来董事会或执委会仅负责有形资产的保值增值，而忽视品牌资产及组合资产的价值存在，如果不能增设“品牌资产董事”功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终有形资产流失的困境；其次是组织形态的问题，相当多企业偏爱以业务为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常与业务版图并不吻合，必然会造成品牌无法推进事业同时事业也不能对品牌负责的弊端；最后是职责结构的问题，不少企业把品牌经理制当做最佳范式，但品牌经理制不能响应集团品牌管理，即便在业务单位层面品牌经理也由于地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完全控制品牌运营流程及关键节点，因而即便有心也无力对品牌的最终绩效负责。品牌管理流程有三个重点，首先是设计关键作业程序,以确保品牌战略的各项工作规范有序、一致高效；其次是与其它的管理流程协调整合，企业需要明确BMP在整体流程中的角色和地位，企业重大流程应当考虑对品牌战略的影响（成功的品牌事实上包括整个运营流程），同时也要做好BMP和其它管理流程的接口工作；最后是就品牌建设和管理形成标准的术语、模板和衡量基准，达到工作手册化和管理制度化。品牌绩评体系需要三步走，首先需制定品牌绩效的衡量指标，以此衡量品牌战略是否在创造价值，通过盘存品牌资产的积累情况来判断对品牌的投资是否有预期的回报；其次需将品牌绩效与整体绩效整合，籍以实现品牌战略推动经营战略，传统的业绩体系单纯着眼于短期的财务指标而不利于长期的品牌健康，救弊之法是把关键品牌指标引入BSC（平衡计分卡）；最后还需用关键品牌指标来考核责任人，所谓的责任人不能仅仅是品牌管理部门的负责人，公司内部的高管以及所有影响品牌表现的职能/业务负责人都必须责任落实。

只有品牌战略，才是真正战略！