灯光照不到的地方
最显眼的地方通常却是最隐蔽之处，尽管在今天很多集团型企业都已经认识到品牌不可或缺的重要作用，但他们却很少有知道品牌战略对集团公司管控体系有巨大提升的前景，正如一盏明灯尽管能将房间照得通亮，然而灯罩后却是一团漆黑。
在品牌观念大行其道的今天，在品牌战略领导经营战略的今天，在品牌资产成为核心资产的今天，在品牌优势成就竞争优势的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，如果不能极力吸纳品牌管控的相关内容，将是注定mission impossible（无法完成的使命）。
品牌管控是集团公司管控的高级阶段是对传统管控模式的升华，品牌管控做为一种外部导向和市场导向的管控手段，能和战略管控、治理管控、组织管控、流程管控、财务管控、业绩管控、人事管控等内部导向和资源导向的传统管控手法，起到内外兼顾、互为表里、辨证施治、相得益彰的奇效妙用。
为何能够这么说？为何品牌管控对提升集团公司管控能力如此重要和关键呢？
因为，管控企业不如管控品牌！当前绝大多数集团公司的下属企业已经“品牌化”或准品牌化了，对他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是绩效，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想，品牌是一切之一切！在这种品牌化的格局下，下属企业和品牌之间的关系恰似鱼水之情，如果没有了品牌或者品牌被弱化，企业就会像脱水之鱼一样，没有生存的可能。
正所谓形格势禁，如果集团公司能够具备这方面的意识和能力，能够主动积极地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，能够对其品牌资产的消长取得最终的话语权，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这正是青龙白虎的形胜之地！下属企业即便是一只高高飞远、飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线，再桀骜不逊的下属企业就算是吊睛白额花面大虎，也只能在笼中摇尾乞怜徒呼奈何。
反过来，如果不能形人反形于人的话，其结果恐怕就不妙了，集团公司如果忽视或者是没有能力对下属企业实现强有力的品牌管控的话，即便是殚精竭虑采用所有可能的传统管控方式，但由于没有真正触及到管控对象的咽喉、要害、软肋和命门，最终可能只是蜻蜓点水，可能只是隔靴搔痒，可能只是风过无痕，最终也只能是高举轻放而收效甚微。
海是龙世界，云为鹤家乡！品牌就是企业的世界、企业的家乡，品牌管控能够让企业跑得了和尚跑不了庙。但遗憾的是，中国目前还没有哪个集团公司能够将集团公司管控上升到品牌战略管控的高度，这种关键环节的阙失在集团公司管控层面上造成了三大战略性品牌问题：
最显眼的地方通常却是最隐蔽之处，尽管在今天很多集团型企业都已经认识到品牌不可或缺的重要作用，但他们却很少有知道品牌战略对集团公司管控体系有巨大提升的前景，正如一盏明灯尽管能将房间照得通亮，然而灯罩后却是一团漆黑。
在品牌观念大行其道的今天，在品牌战略领导经营战略的今天，在品牌资产成为核心资产的今天，在品牌优势成就竞争优势的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，如果不能极力吸纳品牌管控的相关内容，将是注定mission impossible（无法完成的使命）。
品牌管控是集团公司管控的高级阶段是对传统管控模式的升华，品牌管控做为一种外部导向和市场导向的管控手段，能和战略管控、治理管控、组织管控、流程管控、财务管控、业绩管控、人事管控等内部导向和资源导向的传统管控手法，起到内外兼顾、互为表里、辨证施治、相得益彰的奇效妙用。
为何能够这么说？为何品牌管控对提升集团公司管控能力如此重要和关键呢？
因为，管控企业不如管控品牌！当前绝大多数集团公司的下属企业已经“品牌化”或准品牌化了，对他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是绩效，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想，品牌是一切之一切！在这种品牌化的格局下，下属企业和品牌之间的关系恰似鱼水之情，如果没有了品牌或者品牌被弱化，企业就会像脱水之鱼一样，没有生存的可能。
正所谓形格势禁，如果集团公司能够具备这方面的意识和能力，能够主动积极地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，能够对其品牌资产的消长取得最终的话语权，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这正是青龙白虎的形胜之地！下属企业即便是一只高高飞远、飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线，再桀骜不逊的下属企业就算是吊睛白额花面大虎，也只能在笼中摇尾乞怜徒呼奈何。
反过来，如果不能形人反形于人的话，其结果恐怕就不妙了，集团公司如果忽视或者是没有能力对下属企业实现强有力的品牌管控的话，即便是殚精竭虑采用所有可能的传统管控方式，但由于没有真正触及到管控对象的咽喉、要害、软肋和命门，最终可能只是蜻蜓点水，可能只是隔靴搔痒，可能只是风过无痕，最终也只能是高举轻放而收效甚微。
海是龙世界，云为鹤家乡！品牌就是企业的世界、企业的家乡，品牌管控能够让企业跑得了和尚跑不了庙。但遗憾的是，中国目前还没有哪个集团公司能够将集团公司管控上升到品牌战略管控的高度，这种关键环节的阙失在集团公司管控层面上造成了三大战略性品牌问题：
首先是无法对下属企业进行有效的品牌整合，尽管联合利华是世界级的强大消费品公司，但长期以来由于无法对旗下1600个品牌进行有效的管控，因而面临市场地位不断下滑的危险处境，各类竞争者从不同的领域发出的进攻令管理层疲于应付，直到2000年才不得不作出品牌整合的决定，决定将品牌组合的焦点集中在200个大品牌上而删减、弱化和转移其它的品牌。
缺乏品牌整合产生了七点不利：
第一是远景模糊，二级品牌（尤其在多元化的情况下）都有独特的经营模式，这导致了集团的远景模糊不清。
第二是过度竞争，二级品牌在市场上和渠道上相互竞争自相残杀，有潜力的品牌或遭出局。
第三是难以调控，二级品牌之间相互争夺资源，集团总部难以从战略的角度进行调控。
第四是执行障碍，二级品牌之间缺乏优先序安排的科学机制，从而使战略执行陷于瘫痪的境地。
第五是资源浪费，二级品牌各自都有独立经营队伍和管理队伍，并从孤立的角度制定预算，重复占有资源必然导致资源效率低下。
第六是绩效下滑，二级品牌相关的业务流程支离破碎，从而导致整体的绩效下滑。
其次是难以掌控下属核心企业的主导品牌，GM是世界第一的汽车公司，但过度的分权导致总部失去对下属品牌的控制，雪佛莱、庞蒂亚克、别克、卡迪拉克等主导品牌竞相推出相似的产品，扩张自己的领域蚕食同门的地盘，最后低端市场丢给日本车，高端市场败于欧洲车，曾经啸傲全球的品牌也都失去了光彩和力量。
对主导品牌的管理失控会造成6点缺憾：
第一是有潜力的品牌无法得到充分运用，某些品牌过度地占有资源和机会，导致有潜力问鼎明天的品牌反而得不到充分的运用。
第二是品牌令人感到乏味，品牌一成不变慢慢老化而缺乏活力，除了继续大之外强度渐渐遭到侵蚀。
第三是品牌缺乏差异导致利润压力增强，品牌缺乏鲜明的不同之处，不再能够吸引人不再能够抵御价格的侵蚀。
第四是利益相关者困惑于品牌的模糊，顾客、管理层、员工、合作伙伴等都不知道品牌到底代表什么、品牌的价值在哪里。
第五是高端市场拱手让人，一个无法向高端市场延伸的品牌在某种意义上并不能算是强势品牌。
第六是由于相关性减弱丧失品牌领导地位，品牌不再与未来的大趋势相关，坐吃山空自然前途无望。
最后是丧失建立广域公司品牌平台的机会，GE由于把绝大多数资源集中在公司品牌而非下属的业务产品品牌上，从而使得公司品牌成为广域品牌发展平台，GE几乎可以向任何领域成功地延伸，从家用电器到工业电器，从飞机引擎到医疗设备，从金融保险到影视传媒，如果没有这样的广域品牌平台，GE走到今天将是不可想象的。
广域品牌平台机会的丧失会形成3点劣势：
第一是失去进行最大延伸的潜力，强大的公司品牌代表整个组织，因而具备进行广谱延伸的潜力，而弱小的公司品牌甚至不能出现在台前
第二是失去横向联系的能力，弱小的公司品牌无法成为在全公司范围内进行的品牌建设活动的自然归属
第三是失去领导性的认知，作为广域平台的公司品牌能和多个产品类别联系一起，使顾客相信其能在不同环境中取得成功，而弱小的公司品牌则不可能具备这种领导地位的认知
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