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       国内一家著名管理咨询公司在调查过一批中小企业后，得出了八个字的结论：充满生机，管理混乱。很多中小企业也已意识到自己的管理问题，开始四处拜师问计，希望一炮走红，但问题却不是那么容易解决的。一些专门为企业提供企业管理正规化方面的咨询公司在给中小企业做咨询的时候，普遍感到难度特别大，一方面中小企业由于资金的问题不愿做过多投入；另一方面，还在于一些思想观念难以在短时间内得到扭转，当然还有一些性格自负的企业主，在企业没有遭受到重大挫折之前，他们往往不愿承认自己管理上出现的问题。

       长久以来，咨询好像成了大企业才享受得起的一项特权，大企业就像一掷千金的富翁，因为一点小毛病就可以享受专家级诊疗服务，而中小企业就像囊中羞涩的民工只能够讳疾忌医，这使得管理咨询走入了一个误区。其实，管理咨询服务是面对所有企业的，处于成长期的中小企业由于自身机制的问题，更应该主动寻求咨询服务。

       但是，当一些有前瞻性的中小企业管理者，为了企业的发展希望借用“外脑”帮助自己的时候，而咨询公司却按系统集成的思路，向中小企业主提供一套极其宏伟和复杂的方案，这显然有点大炮打蚊子的感觉。他们显然忘记了这套流程是建立在大企业规范化、规模化和模块化的管理模式基础上的，是不符合中小企业实情的。随着中国市场经济的不断完善，中小企业发展势头猛烈，为了扶助一批国内中小企业的迅速成长，作为咨询公司也确实应该加大对中小企业的研究力度，以利制定出为中小企业量身定做的系统解决方案了。

       一些咨询公司不能给中小企业提供很好服务的另一个主要原因是，他们本身的经营观念和人员构成的问题，这些管理咨询公司的人员主要由一些学院派人士组成，他们拥有现代的咨询意识和知识架构，但他们缺乏在企业的实际工作经验，缺乏在基层调研的吃苦受累的精神，所以很难和企业做深入的沟通和互动。最后的结果必然是闭门造车，拿出来的东西曲高和寡，缺乏可行性。

       对中小企业来说，与其对跨国或者全国知名的咨询公司挤眉弄眼，远不如找门当户对的成长型的策划（咨询）公司联姻来的实在。这既是出于成本的考虑，否则每天上万元的咨询费就是一笔很大的负担，还不一定有成效；同时，成长型的中小咨询机构没什么架子，更能脚踏实地地深入调研，全方位获取中小企业的各种情况，以利拿出切实可行的解决方案。

       根据著名的长尾理论，只要市场足够大，那些在市场上占据从属地位的企业将和主导企业占有相同的市场份额。中小企业将在社会占据更重要的地位是个不争的事实，那么如何搞好中小企业市场、资金、技术、生产、信息、人力资源的最佳组合，增强企业竞争优势，提高抗风险能力呢？一个主要的途径是，在对中小企业综合管理现状进行全面评估的基础上，通过向中小企业导入一套行之有效的基础管理模式，帮助其完善管理规章制度；就中小企业发展愿景、经营理念、核心价值观、核心目的、经营战略、企业架构、企业文化等方面提出系统性建议，帮助其执行，进而增强中小企业管理层及员工的自我管理、约束能力，形成责、权、利密切结合的经营管理机制，使中小企业获得健康、长期和稳定的发展。这当然也是摆在政府和所有咨询服务型公司面前的一个严峻课题。

       从前例的失败教训中，我们发现，问题不单来自于企业和咨询双方沟通、理解的层面，更来自于双方的一个发展心态，一个企业如何正确看待自己和自己应做的事情决定了企业的格局，而这一条，无论是对中小企业还是对咨询公司来说都是适用的。