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慎用“空降兵”

文  陈讲运

     “职业经理人慎用。也许是我们庙小养不起大佛。”某太阳能企业老板对《中国太阳能产业资讯》副总编说，“我聘请他们过来，整天几乎是供着，唯恐在待遇、生活等方面亏待了。结果，还是一走了之，连声招呼都不打。”他低着头，眉头紧锁，至今也不知道错在哪儿。

同样也有一家企业负责人告诉我，我再也不用空降兵了，折腾不起。高薪请过来，大胆放权，帮助企业建立的管理体系，但不适合现在的情况，很多老员工逐渐离职。最后结果该职业经理人黯然离去，剩下烂摊子，只能老板自己慢慢收拾。“花费了大量费用不说，关键是错过了行业发展机会。这种机会成本是很大的。”

空降兵惹了谁

很多中小企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，这时更多的企业领导人感觉自己的能力有限，无法带领企业进一步快速成长，就会考虑“空降兵”——职业经理人。笔者注意到一些空降兵几乎没有做总经理的经历，多数从营销或者管理职位的中层直接进入中小企业做职业经理人。更多时候就是按照前面单位的制度和规则，照葫芦画瓢地操作。遇到问题就说，“我们以前单位是怎么操作的……”因为有了前面单位成功的光环，老板也不敢多问，或者更不会质疑，否则就会说，“你不信任。”结果就没有想象的好，或者更糟。“你们企业不行，人员执行力差，资源优势没有……”几次折腾下来，“空降兵”信心丧失，员工离职，老板心灰意冷。

值得注意的是，一些知名企业家表示慎用“空降兵”。史玉柱曾表示，这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。

马云在一次演讲中也提到说阿里巴巴真正的发展其实还是依靠最初的那18个元老，中间也引进过些高管副总裁之类的，但是许多年后过去终究还是得依靠原班人马。

空降兵为何多“阵亡”

当然，企业面对商机和人才供应链断裂的矛盾，引进空降兵为组织输血，也不失为一个解决办法。但这个方法并非适用于所有企业，它可能耗资高昂，短期内还未必能物色到合适的人选。而且，即便找到了符合标准的外部人才，空降兵的引入也可能导致两个问题：一是空降兵未能成功融入企业，不能发挥期望的功效；二是打击内部员工的士气。

空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。

多数空降兵到新企业后都会遇到到的排斥、不配合、老板从信任到不信任等现象，很多空降兵没有施展身手的机会就匆匆走人。

据有关机构统计，“空降兵”的“阵亡率”为80%，即多数是失败的。引进“空降兵”的公司或者组织都是为了实现更大的发展战略，或者遇到比较棘手的问题，在人才资源匮乏的情况下做出的选择。多数时候是空降兵匆忙走马上任，老板亟待看结果，于是开始了大刀阔斧的改革之路。常言说，重病不能猛药下去。结果就可想而知了。

笔者与不少企业家交流后发现，空降兵成功实现逆袭的，多是企业的组织架构完善，并不缺乏人才，而是需要融入新的思维或者战略，并不是让他们过来救火。我本人也不太建议企业家等病了再求医，犯“病急乱投医”之大忌。企业可以考虑引进人才慢慢培养，最后合理过度成为职业经理人。即是必须立即要“空降兵”，最好有一套标准，多方考察，有合理的观察和磨合期。这样也许成功率就高些。