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　　作为营业厅的店长（店面经理），总结营业厅现状、反馈意见、汇报问题，是基础工作之一。

　　当我们在描述情况、特别是营业厅运营情况、营业员的工作表现、在做工作汇总时，可能常常会犯什么错误呢？

　　举个例子，一营业厅店长向服务主管反映情况：

　　“客流量太大了，已经超过了我们营业厅的承载能力了！如果公司不能配多一些营业员给我，客户肯定还会因为等候时间过长而不投诉的。”

　　这种反馈方式，能不能取得效果？能不能让服务主管立马响应，并如店长所愿就马上配备营业员呢？

　　显然是不行的。

　　最大的问题在于，没有将相关情况进行量化陈述。

　　没有将问题、情况量化，可能有以下缺点：

　　一则，信息者接收者不能精确掌握信息反馈者的实际情况、迫切程度。

　　如上例题，常常服务主管接受来自多个营业厅店长反馈的如上问题，并且陈述雷同的情况下，仅根据以上陈述，服务主管是很难判断出哪个营业厅情况更紧张一些。在人力资源有限的情况下，可能服务主管只能将人手分配到最急需的营业厅。但是如上陈述，怎么判断出你就是最急需增加人手的营业厅呢？

　　二则：没有量化，也同时表露信息反馈者的粗放。

　　实际上，在营业厅运营过程中的各项工作，尤其是一些重要工作要量化！无法对没有测量出来的东西进行管理。当你能评价你所说的，并能够用数字表示出来，那说明你已经掌握了它。

　　对于上例，如果能进行适当的量化，可能更有助于服务主管掌握情况并给予支持。对于营业厅管理中出现的情况，不要人云亦云，而是要去分析是不是真的超过了承载能力？如是是，不要只是草草地向上反映，而是要数据支撑，学会量化来描述问题。

　　具体的参考可以是这样的：

　　第一、告诉主管，我分析了我们营业厅近三个月的客流情况，日均客流是**人，高峰期达到**人，而且高峰比例高达68%，以营业厅人均日接待**人的服务能力来看，我们营业厅目前配置营业员5名，如此高的客流量超过我们的承载能力30%。

　　第二、试图做的以及已经做了哪些改善客户等候时间的举措，收效如何。

　　第三、需要增配多少营业员？增配的营业员将如何合理来进行现场调配。

　　第四、预期效果。

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　　林瑜：专注于通信行业营业厅课程的资深培训师。