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 葛洲坝的国际化逻辑

      王吉鹏：葛洲坝的国际化逻辑（发表于《国家电网》）

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      2016年，中国葛洲坝集团有限公司位居美国《工程新闻记录》杂志(ENR)"250家国际承包商”排名第45位、"250家全球承包商”排名31位，继续保持双排名前50强的领先优势。

      葛洲坝集团代表了世界水电建设先进水平，更是成为我国水利水电工程方面的标杆领袖。

      上世纪70年代，葛洲坝集团以分包和经济援助的方式走出国门，参与非洲和亚洲多项水利、水电、医疗卫生工程和劳务项目。

      葛洲坝集团与2004年首次将国际业务列为战略优先方向；2013年以来，大力实施国际业务优先发展战略。截至2016年，葛洲坝集团国际业务年营业额比、合同储备额、在建项目数量较10年前分别增长了20倍、150倍、10倍；其国际市场开发已经延伸到了亚洲、非洲、中东欧、南美洲、大洋洲等140多个国家和地区，全球化布局规模凸显。

      目前，葛洲坝集团拥有境外从业人员近2.6万人，其中中方人员近6000人；已在全球设立了百余个海外分支机构，派驻了近300名市场开发人员。

      追溯葛洲坝集团国际化发展轨迹，剖析其背后的深层逻辑，或能为中国企业“走出去”提供些许经验借鉴。

      明晰国际化战略，做好顶层设计

      中国企业在国际化过程中往往受制于战略定位问题，具体表现在两个方面：

      一是在战略定位的主体特征方面，很多企业，尤其是中国大型央企、国企常被视为国家的代表和国家利益的体现，受到某种程度上的政治歧视或意识形态问题的影响；

      二是在战略选择方面，产业选择主要集中在远洋运输、能源资源、水电建设和建筑承包等领域，受国际经济环境和地区安全因素影响较大;区位选择在热点地区扎堆现象比较严重，导致中国企业内部竞争激烈，很难一致对外;方式选择主要依靠劳动密集等比较优势，投资形式单一，合作方式有限。

      面对战略定位问题，葛洲坝集团以“行业领先，世界一流”为战略愿景，以“立足能源和节能环保领域，拓展水务、交通业务，集投资、建设、服务于一体，面向全球发展的现代化跨国公司，极具价值创造力的全球经济合作伙伴”为战略定位，提出了“转型升级、管理提升、国际优先、人才科技、和谐发展”五大战略举措，巧妙的化解了国际化进程中的诸多矛盾、冲突。

      创新激励机制，激发内生动力

      中国部分企业中缺乏具有丰富海外管理经验的职业团队，不了解海外市场和法律环境，无法正确地进行海外投资风险评估，也缺乏成熟的海外中介机构支持，没有合理的企业生态链，因而容易导致投资失误。国际化人才和团队瓶颈困扰了这些企业很多年，而且还将困扰企业很长时间。只不过，以前缺的是绝对数量，现在缺的更多的是机制和文化。我国部分企业在培养、使用、吸引和留住国际化人才特别是高端人才方面缺乏经验，且尚未建立起有效的激励机制。

      面对这样的问题，一方面，葛洲坝国际公司在“走出去”战略中坚持实行“一点一策，一国一策”和项目管理两级策划管理办法：

      一是坚持资源配置国际化，实行当地采购，不仅直接刺激了项目所在国的物资供应，有效推进当地经济增长，还节省了材料运送时间，提高了项目管理效率；

      二是坚持劳务管理属地化，对每一个新开拓的市场，集团都优先选用当地劳务，解决当地人员就业问题。

      另一方面：葛洲坝集团建立了系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的业绩考评方法，实事求是、公平公正的进行业绩考核和评价，将考核结果与企业负责人年薪、全员工资总额挂钩，实现公司利益与员工利益相互束缚，激发了全员活力。除采用传统的激励约束方式外，葛洲坝集团还积极探索管理层持股和股权激励等措施。

      随着认同感和归属感的加强，两万多名来自不同国家、不同种族，拥有不同文化和信仰的外籍员工正凝聚在葛洲坝集团的同一面旗帜下。

      推进转型创新，打造国际业务“升级版”

      20世纪90年代以来，跨国公司加快了国际化转型，即从跨国经营战略转向全球战略、建立全球管治结构和承担全球责任。但中国大部分企业很少实现真正意义上的全球化运营，许多“走出去”的中国企业只是在中国本土开展投资或运营协调，本土之外的只是简单的生产点或贸易窗口，基本上没有全球的生产、市场、分销、物流、供应、研发和人力资源网络。

      为实现真正的全球化、国际化，葛洲坝集团积极进入新领域、开创新模式、整合新资源。

      进入新领域——葛洲坝集团逐渐由传统承包向融资、参股、投资等高端业务转移;由单一的水电向房建、交通、火电、市政、桥梁、港航、灌溉，以及投融资、规划设计、咨询、新能源等众多领域拓展，不断探索国际业务的“升级版”。

      开创新模式——葛洲坝集团在拓展国际业务时，积极尝试EPC(工程总承包)、BOT(建造—运营—移交)、PPP(公共部门与私人企业合作)等工程承包与投资相结合的高端项目合作模式。同时，葛洲坝集团不断创新融资模式，探索PPP等模式，有效的保障了集团国际项目的履约，为国际市场开发和国际项目运作，提供了良好的资金保障。

      整合新资源——葛洲坝集团充分利用和整合多边资源，不仅与国内外政府高层、行业商会建立了良好的关系，还与100多个国家的驻华使馆、我国70多个驻外使领馆保持了友好往来，并且与超过120家国内外有实力的规划、设计、施工企业建立了业务联系。这些国内外资源对推进葛洲坝的国际化进程起到了不可磨灭的作用。

      塑造良好企业形象，提升国际竞争力

      中国经济发展用了不到20年的时间走完了西方100年才走完的漫长历程。然而，在打造本国企业的国际化品牌上，中国企业却无法逾越这漫长的历史，目前，中国有很多企业走出国门，但其思想观念没有改变，其结果是产品走出去了，但品牌没有走出去，产品价值文化、企业形象没有走出去。

      葛洲坝集团在开拓国际业务时，始终秉持“共同发展、和谐发展”的理念，关注当地民生，积极参与当地的赈灾救援、教育培训、供水改造、医疗援助等公益活动，使集团在促进当地经济社会发展的同时，还树立起了负责任的国际承包商形象，在国际工程领域产生很高的知名度、影响力和美誉度。

      2009年，葛洲坝集团凭借在国际上履行社会责任的突出贡献，在众多走出去的中国企业当中脱颖而出，被中国对外承包工程商会授予履行企业社会责任金奖；2010年，葛洲坝集团获“中非友好贡献奖——感动非洲的十大中国企业”殊荣；2011年更被评为“中国走进东盟十大成功企业”。

      从葛洲坝国际化过程中获得的启示

      仁达方略研究显示，中国企业国际化正进入新的阶段，今后将以更大的投入，在更宽的领域、更深的层次上加快国际化发展进程。中国企业的国际化道路长远而曲折，需要经历种种成长的烦恼，解决从战略制定到执行，从组织管控到跨文化管理等诸多问题。通过分析葛洲坝集团国际化业务的发展战略、发展思路和主要措施，我们发现葛洲坝集团这一个性案例诠释了诸多共性问题，可为中国企业国际化提供一些有益的经验和借鉴：

      定位要清晰，战略且先行

      企业国际化一定要有清晰正确的发展战略，战略就是方向，方向的成功是最大的成功，决策的失误是最大的失误。企业要开拓国际市场，就应该有相应的战略规划作为统领，这是前提，不能机会主义，更不能盲人瞎马，一定要做好顶层设计。

      在做好顶层设计的基础上，优化完善相应的组织机构，以承接企业战略，保障企业国际化的推进和落实。

       人才是根本，激励是关键

      拥有技术、外语、金融、法律、管理等知识的综合性人才是企业国际化的核心竞争力，薪酬激励体系的不断成熟和完善，有利于激发企业的内在发展动力，有利于培养和吸引高素质的综合型国际化业务人才。

      以人才队伍为源动力，企业的各项经营管理要素才能进入正向循环，企业才能加速发展。

      转型是手段，创新是动力

      企业在进行国际化时，要不断提升自身的核心竞争力，持续创新业务模式，推动业务转型升级，不断向高端市场与价值链高端发展。

      品牌要兼顾，形象树起来

      中国企业在国际化时，要不断加强企业形象建设，形成具有良好信誉、优质服务、优秀项目的良好企业形象，可通过多形式、多渠道，向当地社会公众展示企业形象，从而提升企业的综合国际竞争力。

仁达方略董事长、集团管理专家 王吉鹏

      本文为仁达方略董事长王吉鹏先生应《国家电网》杂志邀请所作