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      十种盈利模式

      美国第一位创下8位数字财富的商人是约翰•雅各布•阿斯特，他早年是做皮毛生意的，但他的夫人比他更懂得皮毛的价值，他常常利用她的智慧做生意赚钱，为此，他常常按小时给他的夫人付费，每小时500美元。这就是咨询业的发端。咨询业在中国的发展已经十几年了，目前，管理咨询行业的10种盈利模式为：

      其一是国际化定位。采取这一定位的主要为外企。这些企业凭借雄厚的实力与经验、品牌声誉获得一些大的客户，如麦肯锡、罗兰贝格、毕博、盖洛普等。

      第二是名校定位。如北大纵横、和君创业、华夏基石、成伟顾问等。这些咨询机构的创办人都有一定的名校背景，凭借着良好的学院背景与平台获得长足发展。

      其三是老板定位。这其中的代表人物有叶茂中、王克等。

      其四是东家定位。具体而言，是名企下海模式。如胡红卫、张建国是华为出来的，刘承元原为理光公司副总经理，这些人创办的顾问公司发展得也不错。

      其五是专业定位。宋新宇从德国带回了一套战略，竟然卖了好几年。香港的天高公司做服务业顾问做得非常好，他们的高档酒楼做得非常专业。后来王建业从天高公司分离出来成立优智顾问，虽然规模不大，但一成立就接到了成龙的订单。这些咨询机构在专业领域做得非常细，麦当劳、柯达都选择和它们合作。

      其六是联合创业定位。也就是几个人合伙做。代表为欧顾得、香港天高、威肯、蓝凌。

      其七是小老板大经理定位。像新华信，老板并不是很突出，但其经理层很强。

      其八是捆绑定位。或者与媒体捆绑，或者与协会捆绑，长沙的基业常青和湖南经济电视台MBA大讲堂的合作就非常成功。

      其九是政府定位。给政府做咨询，如综合开发研究院即中国脑库，就侧重于政府咨询。国务院等部委下属就有很多这一类的机构。

      其十是认证定位。现在认证在一些地方有点滥了，很多认证企业是在做苦力，确实比较辛苦。目前一种成功的模式是流程服务：第一个流程是打电话，数十名电话营销员天天打电话，寻找客户，5000个电话打下来，其中的500个或许是有希望的。第二个流程是业务经理跟进，对有意向的企业继续做工作。第三个流程是顾问去签单。第四个流程项目小组跟进。其代表为南晟德。

      三个必须克服的困难

      和国外咨询业相比，我国的咨询业还有着很大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家则为2%～3％。2000年，我国国内生产总值为8.9万亿元，咨询业的营业额不足100亿元，咨询业所占的比例仅为0.11％。但应该看到我国咨询市场的规模也在迅速扩大。在迅速发展的同时，中国咨询业像传统企业一样，同样也面临着变革的动力与压力。

      其一，企业对咨询效果越来越关注，对效果的评估也从感性阶段上升到了理性阶段，科学的数据与严谨客观的调查成为了评估的主要依据。据一些客户反映，只要咨询企业在诚信方面能体现较高的职业水准，只接受自身经验及能力能够胜任的合同，自我宣传时不弄虚作假，对待客户以诚相待，特别是在使用客户内部信息以及收费、尊重同行等方面表现出较高的职业操守，其回头签约率一般都较高。对于咨询企业来说，企业所面临的已经不是有没有业务的问题，而是怎样用有限的时间服务最有价值的客户的问题。

      其二，咨询业作为极具增长潜力的一个行业，其发展也同样面临一些问题：没有一个统一的管理机构，缺乏相关的法律、法规，各项制度不健全，对咨询师和咨询机构的认证没有科学的标准及机构，因此导致咨询市场的混乱。要解决这些问题，一是要有行业管理，从全行业出发，对管理咨询服务活动进行行业内部和外部的组织协调；二是要建立管理咨询顾问资格认定制度，并加强对管理咨询顾问的管理；三是要搞好专业委员会的建设，推出明星管理咨询专家与专业领域带头人，以推动全行业的发展，为客户提供更专业的服务。

      其三，咨询业可谓是精英荟萃，如果没有一个好的盈利模式与运作模式，咨询企业的管理是无从谈起的。有人说管理一个100人的咨询公司比管理一个1000人的传统企业还要复杂得多，这种说法并非没有依据。因此，解决这一问题，也是迫在眉睫的事。

      可以看出，咨询业正处于一个快速发展时期，呈现出快、专、多、高、大五大发展趋势，而盈利模式也在形成之中。这是由咨询行业的特点所决定的，同时也是咨询业人才结构的必然要求。咨询机构只有顺应时代潮流才能迅速成长与发展，否则将面临被淘汰的命运。