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       有关工业工程

       1、工业工程的概念

       工业工程(ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ,简称ＩＥ)，在国际上有近百年的历史,是影响相当广泛的综合性、交叉性、反映技术与管理相结合的交叉型学科,并且它的内涵与外延仍然在不断发展。在ＩＥ发展的不同时期,不同背景,不同国家的学者、学术团体对其所下的定义也不尽相同,但其内涵大体相似。其中最有代表性的当属美国工业工程师学会(ＡＩＩＥ  ＡｍｅｒｉｃａｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉ  ｅｅｒｓ)1955年提出后经修改的定义:“工业工程是研究由人、物料、设备、能源和信息所组成的综合系统的设计、改善和设置的工程技术,它应用数学、物理学等自然科学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理和方法来确定、预测和评价由该系统可得到的结果”。

       2、工业工程具有如下4个特征。

       (1)工业工程是一门集自然科学、社会科学、工程学和管理学等的综合、交叉型科学。因而工业工程师是一种复合型人才。

       (2)工业工程的工程属性很强,其工作原理是采用工程分析与设计的原理和方法,所以容易强调定量方法等技术手段。

       (3)它追求由人、物料、设备、能源、信息等生产要素所组成的综合系统的整体效益,无论系统的大小都反映出很强的降低成本、提高系统管理效益的特征。因而有的学者称之为管理支持技术体系。

       (4)现代ＩＥ不仅是一种工程技术而且还是一种哲理,特别强调发挥系统中人的作用。这也是ＩＥ发展到今天的一个非常突出的特征。因而在研究组织设计与重构、人员评价、激励手段等时往往采用工业工程的方法。

       3、工业工程的发展动因及发展过程

       任何一门科学能被人们所接受并成为人们改造自然和社会强有力的工具,必然存在其赖以生存和发展的基础、环境和动因。概况地说ＩＥ发展的动因在于三个方面,即社会生产力发展的需求、科学技术日新月异的成果的支持作用和社会环境(或说经济形态),确切地说是商品经济所提供的社会发展环境。生产力的发展使生产与管理系统的规模越来越大和越来越多样化。这客观上要求必需存在着分析、设计、改善这些系统和管理的技术体系,因而本世纪初在生产力开始快速发展时,才产生工业工程。而科学技术成果如运筹学、统计学、系统工程、计算机工程及信息技术都为工业工程技术体系提供支持和手段。商品经济提供了企业竞争的社会环境,谁做得更好,谁就生存、成功,否则消亡。这样客观需要提供竞争的武器。因而无论是工业发达国家,还是像印度、泰国、马来西亚这样的发展中国家都不约而同地采用工业工程来提高企业竞争能力,且收效甚佳。也可说工业工程是商品经济的产物。

       那么，我国企业应该如何运用工业工程呢？

       4、我国的工业工程现状

       我国国内正式开办IE专业不到15年的时间，真正接受过IE系统培训并走入社会进行实践的人员还不到10年的光景，学校的教育模式、企业应用和引导平台都还很不成熟。对于企业而言，除了少数几家大型的企业有IE学院、IE/效率部之类的机构，其他很多企业都有点道听途说的引进IE技术，这往往造成IE能够做什么、企业需要IE做什么的意愿不一致，陷入了企业认为IE人员不够专业、IE人员抱怨企业不懂得IE技术、没有搭建好IE平台的尴尬境地。在这样的前提下，企业如何有效运用工业工程，一直是一个争论不休的话题，本人从在某服装企业在导入工业工程的实际工作过程来分析工业工程应该如何在国内的企业运用。

       我们首先从某服装企业的背景来看：

       香港****服饰有限公司成立于1998年，是集产品设计、生产、销售于一体的现代化专业女装企业；创业至今，公司本着双赢的加盟政策，致力于产品开发与市场开拓；并推出低投资、低条件、高利润的优惠政策；成功的进入国内市场；形成香港产品开发；国内生产销售的经营格局，使****服饰有限公司品牌风格与欧美的流行风格相融合；至今在国内已拥有20余家省级代理商、350余家专卖店。销售网络迅速覆盖华南、华东、华北、东北、西北、西南等三十多个省市。

　　 公司秉承创特色品牌企业、走特色品牌之路；抓机遇延伸品牌内涵。大手笔投入，随着公司CIS系统的全面导入，公司的内部管理与开发生产能力也稳步提升。为各加盟商提供了充足的货源保障。

       纳四海英才；创谋发展舞台；使****服饰有限公司公司拥用一批高素质的设计师队伍、技术精湛的员工群体；加上先进的进口服装专业设备；为****服饰有限公司产品提供了强有力的质量保障。

       ****服饰有限公司的组织结构图为我们提供了该公司的工作组织关系，从该图中，我们不难看出，该公司已经具备了集团公司的规模，并形成了科学的管理系统和规范的管理体系。但是，谁又能够想到，三年前，这家公司还是一家名不见经传的无名小厂。

              图1-1 ****服饰有限公司的整体组织结构图

       ****服饰有限公司是香港****服饰有限公司女装的温州生产基地，主要生产休闲女装、少女装和淑女装三个系列的品牌女装，现设五个系统共9个车间，每车间生产员工180人，车间管理人员3+3х3+1=13人，生产系统管理人员共127人。日产品牌女装12960件，预计2006年年产值达7.2亿。三年前， ****服饰有限公司内部，因受地理位置限制，并没有形成标准规划，所以生产车间比较分散，分厂与分厂之间最远距离近28km。工厂生产部分产品只能占30%，其余的70%，均以OEM的形式由其他工厂加工，同时，****服饰有限公司所有的原材料均从香港采购，故早期的****服饰有限公司的生产线一直都处在凌乱的状况。

       ****服饰有限公司服饰工厂布局的原始生存状态，让人难以致信：大的车间有300多人，小的车间只有40多人，厂房有自己建的，也有租赁别人的，就其缝制工序来说，有的是一个人单做，有的是三、五个组合，也有的是40多人做一个流水线。1286人的企业，年产值才2.8亿。
正因为****服饰有限公司的发展历史和市场开拓历史，沿袭了浙江民营企业发展的常规流程，所以在整个****服饰有限公司发展的最初五年时间内，****服饰有限公司的经营和生产一直都处于混乱，零散的状态。加工材料采购的区域性限制，经常出现生产线等材料，材料到后又是销售部等生产。甚至在2003年有两个经销商因为争抢货品，在该公司内大争大吵，影响极为不好。      图1-2：未导入工业工程前常出现问题

      我们从该公司的一车间来看该公司导入工业工业的过程，分析工业工程在该公司发展过程中对该公司的发展效用。一车间是该公司最主打的车间之一，车间160多工人大多是建厂初期就进厂的老工人，技术层面讲，相对较优秀，但该车间一直都是采取的单位操作法。因而，在产量和数量上都难以突破，针对该车间的具体情况，该公司组建了以周董事长为首的工业工程领导小组，在对该车间的工业工程导入过程中实施全程跟踪。

          图2-1  一车间组织指挥系统图（导入工业工程后）
职务                任职者                任职日期                   照
   
   片
直接下级                直接上级                平行关系                
任职要求        90分        是否连任                
工作内容        
工作权利        
工作责任        
任职资格        
图2-2 一车间岗位职责指示牌




      图2-3 一车间生产流程图（导入工业工程后）
 

      ****服饰有限公司公司的工业工程领导小组在充分分析了该公司的发展问题之后，在以一车间的改进过程中，不急功冒进，不急功近利。在工业工程的专家指导下，从:①系统设计与实施,包括制造过程系统、质量保证系统、组织结构系统、信息管理系统、物流系统(工程选址、工厂布置、工程项目总体设计、设施设计等)和支持系统(网络数据库)等。②工作研究与实施,包括生产流程设计、生产技术选择、作业程序方法设计、作业时间及动作标准制订、作业环境设计、人力资源开发与设计等。③制造过程控制,包括制造资源计划、质量控制与可靠性、生产计划与控制、过程成本控制等。④标准制订与实施,主要有设计标准、质量标准、工作标准、规范与规程制订、工业安全、卫生、环保系统标准与规范等。⑤企业重组与再造,主要有虚拟企业设计与实施、各种现代制造方式的设计与实施、经营过程设计与再造,职工培训与教育的设计与安排的理论指导基础上，根据该公司的具体情况，首先拟定了该公司工业工程实施方案（计划）：以原来的龙头车间一车间为重点突破口，在完成一车间整改工作的同时，对全公司进行推广并实施。

      （一）、2003年8月——2003年12月：对一车间进行动作经济性评价（工作分析）分别对一车间的工作流程（作业流程），生产设备，生产进度和员工的操作技能来分析，进行详细的工作分析，从而改善车间非经济性动作，使员工使用省力，舒适，高效的途径或作业方法，感到工作轻松自然。

      （二）、2003年11月——2004年1月之间，针对一车间的状况进行标准工时计算，确定衡量工作的标准。并以此为计算基础，在全公司各车间测算工作差异，降低工作差异。

      （三）、2004年2月——2004年7月，重新设计工艺过程，重新对生产设备进行审定，4月份开始确定产品的设计风格和设计规范，确定工艺操作方法，选择最合适的设备，计划生产场，拟出保证最低制造费用的方法。

      （四）、2004年5月——2004年10月，重新设计生产流水线，在了解一车间流水线生产适用条件的基础上，明确流水线的类型，到2004年8月份，完成流水线的设计，2004年10月完成该车间的流水线布置。并在此基础上在全公司其他车间推广。完成2004年12月全公司搬入新厂房的工厂内部布置。

      （五）、2004年3月——2004年8月，设计工艺流程图，明确流程图中使用工序的符号，标明工序和检验名称的方法，注明原材料和辅料的性能，质地，标明款式生产作业人数，列制重点控制工序和品质检验点，制作标准生产工艺指导说明书，统一工艺流程图的标准和外在框式及实施操作方式。

      （六）、2004年8月——2004年12月，开展该车间现场生产性管理，评价现场工作系统。

      （七）、2004年12月——2005年3月，建立一车间工作现场信息交流流程，明确现场各类物类管理的工具和方法。

      （八）、2004年12月----2006年5月，全公司在一车间改造工作的基础上，结合公司的五年发展规划和目标和第三个五年规划，全面导入工业工程，实现公司全面整改和提升，年产值达到6.6亿元的总目标。

      在计划拟定的基础上，该公司工业工程领导小组针对一车间的状况按计划开始导入，至2005年4月份，一车间的工程导入工作结束，并且正常运转，工作效率和产值，利润都在去年同期的基础上提升了220%。同时，也带动了其他车间和部门的导入实施工作，至2005年底，全公司全面胜利导入了工业工程，完成了一次跨度提升的总目标。

      在对一车间导入的工作分析中，针对一车间的人，机，料，环，法进行SWOT分析，一车间是专业从事牛仔面料的服装制作，在进行工业工程导入之前，该车间采取的一车间的动作经济性评价及改进.

      在公司的总体目标发展和工业工程的导入工作中，一车间的问题该如何处理，成了该公司导入工作的重点。如果能够从一车间取得工作上突破，毫无疑问，导入的工作将会很顺利。如果不能够正确导入，那么，毫无疑问，整个导入工作和推进工作不但会停滞，甚至会有更坏的局面，鉴于此，推进工作委员会从推进工作的程序上做了相应的调整。一是对一车间的管理层进行了大副度的调整，调整原来一车间的组织管理指挥系统和管理者的管理只能，改变了原来一车间的车间主任只承担成品质量把关这一环节，调原车间主任任该车间的品质总监，调原生产部副经理兼任一车间主任，主要负责该车间的生产作业计划安排和车间人员的管理工作，调技术部工艺指导科副科长兼任一车间的技术总指导，调行政部副经理兼任一车间副主任，也就是说，在一车间的管理问题上形成一车间内部固定的技术、生产、品质和行政后勤四个部门的管理工作，对一车间从员工思想理念提升，工艺技术指导，产品品质控制和生产指挥调度上共同展开。为一车间在完成组织架构成型后推进JIT和现场管理、TPM、TQP、PDCA等系统化、科学化管理打造了坚实的基础。
在公司的总体目标发展和工业工程的导入工作中，一车间的问题该如何处理，成了该公司导入工作的重点。如果能够从一车间取得工作上突破，毫无疑问，导入的工作将会很顺利。如果不能够正确导入，那么，毫无疑问，整个导入工作和推进工作不但会停滞，甚至会有更坏的局面，鉴于此，推进工作委员会从推进工作的程序上做了相应的调整。一是对一车间的管理层进行了大副度的调整，调整原来一车间的组织管理指挥系统和管理者的管理只能，改变了原来一车间的车间主任只承担成品质量把关这一环节，调原车间主任任该车间的品质总监，调原生产部副经理兼任一车间主任，主要负责该车间的生产作业计划安排和车间人员的管理工作，调技术部工艺指导科副科长兼任一车间的技术总指导，调行政部副经理兼任一车间副主任，也就是说，在一车间的管理问题上形成一车间内部固定的技术、生产、品质和行政后勤四个部门的管理工作，对一车间从员工思想理念提升，工艺技术指导，产品品质控制和生产指挥调度上共同展开。为一车间在完成组织架构成型后推进JIT和现场管理、TPM、TQP、PDCA等系统化、科学化管理打造了坚实的基础。
                                                 ----月----日
订单号        定单数        上线日期        计划交期        操作班组        工艺重点说明        备注
                                                
                                                
                                                
                                                
                                                
                                                
             图2-4 一车间生产指标牌（导入工业工程后）
                                                    ----月----日
定单号        生产单号        上线日期        计划交期        昨日累计        今日计划        生产班组        负责人        备注
                                                                
                                                                
                                                                
图2-5 一车间生产跟踪表（导入工业工程后）

         一车间新组建的单个管理工作小组的工作直接对推进委员会负责，各级管理层在明确了分工不分家的前提下独立开展工作，同时又在具体的工作中相互配合，负责理念提升的会议上融入技术相关培训，和质量控制点要求宣贯，品质产量会议上注明车间生产工作的一体化要求，生产调度会议强调过程产品质量控制和技术性指标的跟踪落实。同时，针对该车间老员工居多，大都相互了解的基础，由原来的老员工自行推荐，自行组合，组建流水生产性，并且车间统一指导，建立了原来的整件单个工人运作为流水线生产组，重点培养全面技术基础上的重点工序重点控制，重点技术要求重点落实。并在工作中大力推行表格管理和数据管理、流程管理，将车间的管理工作透明化、数据化和标准化，车间管理一切以标准说话和数据说话；到2005年11月份，提前完成了该车间关于单件工人居多，技术要领、操作手法不统一性问题的改造。同时，对于该车间多数是整体技术水平相对较高，流水线组内基本上每道工序均匀来操作的特点。在流水线组的建议上，按3：5：2的比例，在原来的基础增了几条新组建生产组辅助，非重点工序的补充，发挥了该几组80%工人一专全能的优势，也体现了真正的能者多劳，能者多得的阶梯性工资结构。组合后的流水线组，产量在原来的基础提升近60%，质量普遍提高了8-12%。同时，员工的收入水平也比组建前提高了30-50%，工厂的利润点也提高了4%，员工是越做越有劲，工厂也减少了前期生产提不上去造成的成本浪费。

         一车间在进行流水线组组建的同时，改变了原来的设备布置格局，不再是小范围的自由组合，而是按照生产工艺的流程对主要生产设备和辅助生产设备进行重新布置，对重点工序需要改进和更新的设备进行重新整合，体现了专业工序专机操作，专业工序专业处理的流水线作业，并且加快了流水线的工序运行速度，更是扩大了操作空间，改善了工作环境，极大利用了生产空间和生产设备。
我们可以从该车间前后的布局上看出：

通      道        整
件
检
验
台        专
机
位        流
水
线
一
组

熨
烫
位        整件组
普通缝纫机                        
                                
通      道

专
机
位        普通缝纫机        整
件
检
验
台        
烫
熨
位        流
水
线
二
组
通       道

图3-1  导入工业工程前的车间布置（容纳工人：162人）

导入系统前的一车间，物品堆放凌乱，加之整个车间的单件操作工整件组的操作，整个车间的货品流程体系为：

图3-2  导入工业工程前

车间工人各自为战，在专业机器设备的使用上，因调配的问题，往往是几个工人等一个工人。同时，由于工人是单个操作整件衣服，缝工不仅要做缝制，还需要做熨烫、套合、锁、钉、烤边等相辅助的工序操作，加之是自由组合，几个熟练工人带一个非熟练工人，专门占用专业机器设备，在很多的过程中，工人无法进行专机运作时造成工序中断，为了不影响生产，只好再去领料，故每个工人的半成品流转量均达到了30件/天左右，完全形成了车间在制品流转的恶性循环，货品流转不畅，生产交期经常延误，客户怨言颇多。

图3-3  导入工业工程后的新流水组布置
其中：1为普通缝纫机  2为专业缝纫机  3为熨烫位置  4为检验台
      5为成品待发区  6为材料区      7为待检验区
导入系统后的一车间，首先从车间布局上动了大手笔，变革原来的整件组为流水组，并按照流水工序排列设备，专业设备穿插于普通设备之间。同时。导入过程质量控制体系，并变领料制为发料制，可以从导入后的产品流转来比较导入系统后的一车间货品流程为：

图3-4  导入工业工程后的新流水组布置
在整个车间流转过程当中，以流水组为单位流转，同时，由专人配发料，各工序之间形成上道工序与下道工序的直接交接，车间形成以流水组为单位的循环流，货品从裁片到成衣一顺到底，任何过程中出现问题当场发现当场解决，同时，任何一个组的第一道工序场是最接近发料室的，最后一道工序均是最接近下料区的，降低了操作工等待和指导的时间，并在最大范围内减小了运输距离，节约不必要的时间损耗，让操作工有较多的时间利用到生产中去。

       图3-5  改进后的一车间布置（容纳工人：240人）

           在解决了车间的布置和各组人员的统一调配外，从图2-4、图2-5、图2-6的比较，我们可以看出，一车间的整体从原来的杂乱无章形成了改进后的流水线型生产车间。导入工业工程改进后的一车间，物流通道设置为2.2米，可以容纳1米宽推车对向而行，车位与车位之间按照工序流程转，形成线型平台，上下工序直接衔接，同时统一集中到车间调配货品发放和过程控制。从根本上解决了车间货品流程，车间生产过程控制的一体化作业流程。我们可以从一车间的几个车间看板看出统车间导入工业工程的改进工作

一车间改进工作导入工业工程之初,有160人.当时由于是制作牛仔面料女装的特殊性,故在整个车间的作业流程中,有两种组合,一种是70%的工人是一个人单独做成衣（整件工人）,另一种是30%的工人组成2条小组流水线生产,从技术层面来说,整件工人的技术含量相对于流水线工人来说要强一点,并且,整件工人在内销货品的“赶货”上来说,生产周期也较短短,同时，管理成本也比较低，管理人员数比例是流水线组的1/3。但是呢,整件工人的整体服装成品品质控制点做得没有流水线工人好.虽然他们的产品质量没有大的问题,但是由于整件工人对工艺的理解定性和计件工资按件取酬的原本性,所以在整体的熟练技术再改进上明显比流水线工人要慢得多,并且在工艺的改进方面,还有阻碍技术改进的现象.有种“我有技术,我是元老,我的产品不会出大问题,老总也知道,我对公司的贡献,不会对我怎样”的观念,这对于该公司的品牌塑造之要求:“改进生产工艺,全面提高产品品质”有一段的距离.同时,该公司在长期的投入上,考虑到的最小投资,赢取最大的利润.故而在设备的改进和更新上没有对一车间过时的和陈旧的设备进行更新和淘汰.同样,也帮助该公司完成了产品的品牌塑造过程.

      经过了一系列的工作分析和工作调整后，到2005年4月，****服饰有限公司基本上完成了对一车间的工作设计和改造，提前完成了工业工程指导专家组的工作改造计划，各项指标均达到了预期的目标并有所超出，为全公司的工业工程导入工作提供了强有力的实践保证，同时也为全公司所有人员对于工厂的整体提升增加了信心，解决了工程导入时经常遇到的人为工作阻力；在2005年4月到2006年二月仅仅10个月的时间内，完成了全公司的工程导入工作，并在此基础上完成了全公司的全面改造，公司在改造过程中和改造后的整理经营山奈感，比工程导入前提高了1.45倍。

     在该公司的工程导入和运用情况，我们不难得出一个结论；该公司的工厂改造，除了工程专家组的正确引导外，更主要的是该公司的决策人对工程的信心，所以说，工业工程在一个企业的运用，除了工程理论必须和企业的实际情况结合之外更需要企业的决策人对自己的企业有一个明确的目标和充分的信心。