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昨天说到了越来越多的管理者要以一个教练的角色在管理员工的行为绩效表现中开展工作。然而要扮演好这样的一个教练型管理者的角色，需要做到一些基本任务工作：

一、 要了解员工。


当员工得到欣赏并被重视时，我们会更好地开展工作，管理者可以保存关于每个员工绩效情况的简要但全面的记录文件，以此来显示他对员工的关注。

二、 培育并支持发展与学习的环境。


尽管员工对他们自己的职业发展会负责，管理者仍然必须建立一种信任、支持和有挑战性的学习环境。学习、发展和改进是连续的过程，不能把它们看成一种孤立的、对问题的反应。许多管理者没有意识到他们在组织学习所能够产生的作用。对学习和发展的检查有助于他们认识并强化自己的学习过程。

三、 和员工一起澄清价值观和愿景。


作为教练型的管理者，只有在能够使员工接受公司的愿景时，才能成功。因为个人的愿景是需要在组织的愿景中实现的。要达到这个目的，教练型管理者首先必须澄清这一愿景并弄清楚员工的价值观是否与组织一致。一些简单的问题能给教练型管理者提供丰富的数据。比如：你喜欢你的工作吗？什么能激励你工作？你喜欢与你的同事一起工作吗？你希望你的工作有哪些不同之处？

四、 确保员工知道企业组织对他们的期望。


企业绩效水平不高的一个原因之一是员工不清楚他们的职责。一个好的教练型管理者应该知道每个工作岗位所需要的能力并把这一信息以清楚、直接的方式告诉员工。这样在教练训练阶段中，就能够决定每个人是否需要进一步的技能培训。虽然一些人认为管理者应该对所有培训负责，但这是不实际的或低效率的。管理者以一个教练的角色的作用是向员工推荐内部或外部培训提供者所提供的进一步的教练培训。

五、 对问题的诊断。


教练型管理者应该观察、监督、并诊断问题。教练型管理者能从直接观察、主管和直线管理者的报告、客户的满意度数据和个人的整体生产率的信息中得到足够的关于绩效的资料。教练型管理者可以要求员工自我评价，让他们讲明白自己需要什么，而他们从工作中得到了什么。一旦发现存在的问题且大多数员工甚至在教练训练时段前就意识到了这些问题，教练型管理者就应该尽力找出原因。导致低绩效的一些原因包括：技术水平不够、实践体验不够、人际关系技能差、执行任务时缺乏自信、对各种任务的轻重缓急有不同意见、绩效反馈不够、组织运做过程有缺陷、资源和支持不够以及人员与任务不匹配等等。有人建议说教练型管理者不应从心理学的角度分析员工的动机和原因，而应把注意力集中在提高绩效上。

六、 找到问题的解决办法。


对问题进行诊断及其原因探询之后，教练型管理者和员工通过互动式问题解决程序一起找到新的办法。通常，根据问题的性质，教练型管理者只需要简单地提出技术性建议、进行技能示范或推进进一步的技能培训。在其他的情况下，教练型管理者的作用也许是帮助促进问题的解决，让员工自己作出更好的选择和决定。不同的人有不同的需要、不同的学习方式和不同水平的能力，教练型管理者需要有洞察力和灵活性，能针对不同的员工调整自己的教练训练辅导模式。

七、 设定清晰的绩效目标。


教练型管理者要理解每个员工的期望和需要，这是获得员工对改进和目标的认同的一个重要方面。如果这些期望和需要是不现实的，教练型管理者必须直接告诉他们并讨论现实的情况。然后和探马呢一起建立清晰的、可实现的、可衡量的、可控制的、可实现的目标。同时要讨论所有可能的障碍，要发现并面对所有的阻力。通常，大部分阻力正是造成原来工作绩效不佳的原因，比如，执行任务时缺乏自信心，不仅会带来工作绩效的降低，而且会影响到该员工在达成新的目标、提高绩效方面的自信。

八、 制定相应的行动计划。


无论采用什么样的管理培训辅导模式，都需要有一个行动计划来使已达成共识的战略得到执行，这一点是非常重要的。根据绩效不佳的性质，行动计划在复杂程度、绩效考核指标和时间安排上应该是不一样的。