符永道的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

    当今的很多企业越来越重视教练技术在企业管理中的运用，也有越来越多的管理者充当起教练的角色。当管理者以教练的角色进行管理时，企业组织能在多个方面获得效益。比如：

    员工对企业组织的看法和目标的接受更加明确并提高了，因为员工是主动接受而不像军队那样绝对服从；

    员工对训练、学习和进步的认同增加了；

    员工抱怨减少，因为每个人对公司企业都产生了主人翁意识并能认同公司的成功；

    员工自我意识增强，而且人际交往技能受到重视和得到发展；

    工作场合的沟通得到加强，创建了一个更加友好、充满信任的环境；

    员工变得更加能自我指导，独立性更强且可以信赖；

    可以让员工学会和应用新技术和能力，并且能得到进一步的反馈以支持新的行动，这使员工技术更熟练、生产效率更高，并创造出更可观的效益；

    员工间的合作增强，竞争减少，并且能把精力集中于工作上；

    员工的热情可以被激发，他们与客户的关系可以得到改善；

    充分利用人力资源来应对个人以及团队工作的挑战；

    ……

    当然，管理者充当教练的角色的优点好处是明显的，然而，问题同样也会存在。会是什么问题呢？

    管理者充当教练的角色存在的最大问题是缺少企业组织内的资源和支持。要使教练训练不是仅仅把管理活动改个名称，得到组织内各层次的支持和认同是十分重要的。企业组织不愿意建立教练训练环境的一个原因是认为自己已经有了竞争能力和培训能力，不需要教练的训练辅导。虽然这种态度是可以理解的，但却是消极和目光短浅的。

    首先，所有企业或公司都可以不断提高它的绩效并且使员工在工作中更加满意和充实。

    其次，虽然某个企业或公司可以在市场上占据一定的位置，但这并不意味着它的地位不会受到挑战或面临一场大的转变和挑战。一些企业或公司可能太保守了，不愿意接受教练训练辅导带来的新观念、技术和变化。

    再次，因为大多数企业或公司意识到了出色的工作技能的必要性，职员的个人发展需要可能被放在一个较低的位置。

    虽然越来越多的管理者认识到了教练训练辅导的益处，以及改变他们管理工作模式的必要性，一些人还是担心，如果他们采用某项训练方式，就会失去权力。自我包含在我们所充当的角色中，特别是在我们的权力受限的时候。教练训练辅导是一种合作性的、更加民主的关系，而不是传统的“命令、控制和强迫”性的管理模式。如果一个管理者非常看重控制以及层级式管理方式并不愿意放弃，他就需要通过接受单独的教练训练辅导来认清这些阻碍其成为教练型管理者的障碍，并采取办法解决它们。

    一些管理者担心自己没有成功开展教练训练辅导所需要的技能，会因为不知道如何去做而导致失败。信心的缺乏由不愿意挑战员工和担心得罪自己一直依靠的员工所致。比起某些组织上的障碍来，这些问题是更容易克服。当管理者拥有了设定目标、开发行动计划、应对问题员工和管理冲突等技能以后，这些忧虑就会消除。然而，在处理由管理者对自己的技能不满意而导致的抵触教练训练的问题时，更重要的是负责教练训练管理者和组织中其他人员的内部或外部专业教练要受过相应的教练训练，而且能够胜任教练训练工作。

   汤经理是一家酒店的营销部管理者。该酒店决定引进一项教练训练辅导项目，汤经理将在其中担任重要的角色。汤经理对教练训练有些保守，因此一个外部的教练被酒店邀请进来与他进行个人合作。尽管汤经理对教练训练的许多反对意见是以富有理性和符合程序的方式提出的，然而教练认识到，汤经理的犹豫大部分来自他对于管理者角色的一些根深蒂固的想法以及教练训练会削弱他作为管理者的权力的看法。汤经理习惯于告诉和指导营销部其他人，而不是采用询问、倾听和请求的方式。他做出的决定是单方面的，而不是通过合作和帮助。教练和汤经理共同审视了他的一些想法，使他认识到他的“老板式”的管理模式限制了他及他部门职员的潜力。经过7周的教练训练辅导，汤经理对教练训练的观念有了热情，他和教练共同致力于剩下的教练训练过程，为建立针对管理者的教练训练项目制定战略。

    说到这里，那么，做为教练型管理者的要做哪些基本任务工作呢？

    下回再来跟大家分享。