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纵观近些年，中国农资企业特别是肥料企业构成了四种不同导向的发展模式，从地里位置上以湖北宜化、洋丰、鄂中，云南云天化、贵州开磷集团、四川新都化工、双赢集团为代表的资源派企业，以山东鲁西、史丹利、金正大为代表的品牌、营销、技术型导向企业。在这些企业当中，笔者曾参与过部分企业的营销咨询服务，对其发展模式有一定的了解，这样的发展模式，构成了中国肥料企业发展的整体脉络。笔者认为，未来的肥料王牌企业应该是将这四种导向型模式进行融合性运用，兼容并蓄，才能提升企业的综合竞争力，从而彰显企业的综合实力，笔者总结为：以资源为依托，以品牌为杠杆，以营销为导向，以技术为根本的“二十四字发展战略”。这是指导未来大型肥料企业进行产业升级的战略方针。

近两年，大型肥料企业展开了激烈的资源争夺战，以往在资源方面不占优势的大型肥料企业开始在湖北、云南、贵州等具有磷矿资源之地，抢夺磷矿资源。比如，江西开门子肥业集团，依托其母公司的强大资金支持，在磷矿资源属地已经占有一席之地，其扩张之势势不可挡。这些借品牌、营销、技术力量发展起来的肥料集团军，迅速得找到了他们与资源型企业争霸肥料天下的资本实力，金正大、史丹利通过成功上市，避免了他们在资源上的不足。而中国农资市场的大型渠道商，也迅速形成了新的合作标准，要么和具有资源型的企业深度合作，要么和具有强大资本实力的企业深度合作。下面我们来具体看一下四种导向的肥料企业的发展模式。同时我们要思考这样一个问题，这些山东派的在资源方面不占优势的肥料企业，在营销、品牌、技术方面是如何迅速超越那些资源派企业呢？这些营销、品牌、技术为导向的大型肥料企业，为何在短短数载便发展成为被中国农民耳熟能详的大肥料品牌，知名度、美誉度俱佳，这是资源型企业应该去认真思考的地方，因为资源会有枯竭的那一天，如何走出一条可持续发展，环境友好型的创新型产业发展之路，才是未来的大发展战略。

第一种模式：从地里位置上以湖北宜化、洋丰、鄂中，云南云天化、贵州开磷、四川新都化工、双赢集团为代表的资源导向型企业　

以复合肥料的主要原材料氮磷钾来看，氮肥产能主要控制在国有大中型企业手中，以国内需求开看，产能远远大于市场需求；湖北、四川、贵州、云南磷矿资源储备丰富，被誉为中国四大磷都；钾肥70%依赖进口，边贸，国内自产满足剩余的30%市场需求。湖北代表性的复合肥生产企业主要有洋丰、鄂中、祥云等企业，云南云天化，贵州开磷，四川新都化工，双赢集团，这些企业依托资源优势，规模优势在国内复合肥市场上占有很重要的地位。特别是具有磷矿镇之称的湖北钟祥市更是走出了矿肥一体化的发展路子，走上了一条迅速扩张之路。然而，我们也应该看到隐藏在这些资源派企业背后的危机，随着中高品位的磷矿资源进入枯竭期，大量的低品位磷矿石如何产生更大的利用价值？这应该是湖北等资源企业当下必须认真考虑的一个现实问题！我们知道，资源终究是会枯竭的，中国的传统型肥料企业走到了一个困惑的十字路口，清晰的战略路径是什么？他们并不清楚。今年四月份，笔者在湖北宜昌与一家具有磷矿资源的企业高管聊起“战略”二字时，他感到不知所云，竟不知“战略”为何物？更不要说，战略方向之类的考虑。这些靠资源起家的众多矿老板，漠视市场营销，蔑视企业战略，轻视品牌建设，忽视人才队伍建设，歧视企业策划，但他们当中很多人已经由原来的单纯向传统型肥料企业提供磷矿粉，到走矿肥一体化之路，自己征地建厂，走上了要做强做大的路子，然后他们漠视市场营销，蔑视企业战略，轻视品牌建设，忽视人才队伍建设，歧视企业策划的观念却在他们的眼前设置了屏障。同时在今年的五月份笔者在山东某新型肥料中型企业的老板口中听到了不同的声音，未来几年，我们要非常重视市场营销，高度重视企业战略，加大品牌建设力度，扩大人才队伍建设规模，将企业策划提升到企业首要的职能部门来对待。不同的声音不同代表了不同的格局，这就是为什么在山东临沭县，弹丸之地却诞生了史丹利、金正大、金沂蒙、常林肥业这些在中国农资行业响当当品牌的地方，小地方的人格局大，因为他们不干则已，一干就要一鸣惊人！

以山东企业为代表的市场优势企业。他们扛起品牌、营销、技术的大旗，迅速从中国的大大肥料圈成功突围而出，获得的核裂变式的发展，在中国大肥业产业格局中，三分天下有其一，通过在品牌、营销、技术上的狠劲发力，弥补了其在资源方面的劣势，迅速奠定了在中国肥料大板块中的重要地位，令其后来者难以撼动其坚实的地位，山东虽然资源非常匮乏，但是最近几年山东民营肥料生产企业成长速度之快，令业界哗然！以鲁西化工、金正大、史丹利、施可丰、金沂蒙、迈金农为代表的企业，依托山东市场优势，在营销创新、技术创新上屡出奇招，销售网络快速扩张，市场占有率、销售量也是大幅攀升。其中以金正大国际为代表的“技术派”更是独占“缓控释肥”鳌头，参与国家缓控释肥标准的制定，成为市场中“缓控释肥”的第一品牌；以史丹利为代表的“品牌营销派”，广请国内著名小品演员陈佩斯、赵本山，大打明星牌。甚至请出了“世界杂交水稻之父”袁隆平先生做代言，把明星代言演绎到了极致。以鲁西为代表的“渠道营销派”，狠抓渠道建设，快速扩张，其专卖连锁模式开农资行业渠道模式创新之先河！

第二种模式：以技术为导向型的企业，代表企业金正大、芭田。

在中国的大肥业产业军团中，金正大、芭田都只是后起之秀，却用数年时间，在中国肥料界跑出了“火箭般的速度”。应该令中国肥料界所有以技术为导向的企业深思。笔者认为，在业界进行同一产品技术突围的肯定不只金正大和芭田一家，然而由南到北，为何只有这两家企业成为技术创新的集大成者和代表，关键点在于这两家企业抢先占位，率先在同行中做到了领先，成为以技术为导向的领军企业。

技术创新，金正大、芭田等企业快速成长的秘籍。

俗话说“三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖专利，超一流的企业卖标准。”谁掌握了标准的制定权，谁的技术成为标准，谁就掌握了市场的主动权。　

金正大，以其行业领头羊的身份担纲起草了缓控释肥的国家标准。

有了最尖端的产品和技术，还要拥有重量级的专家推进企业的不断创新。为此，金正大在国内率先设立“院士基金”，成立院士工作站，资助10名院士开展缓控释肥的研发与推广，先后与国家杂交水稻工程技术研究中心、中国科学院南京土壤研究所等单位签订了科技合作协议，并聘请袁隆平院士、朱兆良院士等为公司的科技专家。这一系列合作关系的建立，大大增强了金正大在国内外市场上的竞争优势，使金正大旗下的系列产品在更高的起点上步入新的发展轨道，企业由此得以快速发展，成为我国化肥产业升级的引领者。

回顾芭田的企业发展历史，从设立“深圳市生态肥业工程技术研究开发中心”、“国家钙镁磷复合肥研究中心深圳中心”、“企业博士后工作站”，与华南农业大学、中国农业大学等高等院校、科研机构密切合作，为企业的创新搭建坚实的技术平台，到拨出专款在企业创建创新激励体系，再到领先市场的新产品不断推出等，都见证了芭田二十几年的技术创新之路。

南方略领军人物刘祖轲认为，作为以技术为导向的肥料企业，在企业发展过程中，应注重营销和品牌的建设，这是技术企业在未来实施战略性扩张的有力武器。在中国，企业家的个性就是企业的个性，技术出身的企业往往对营销和品牌的重视不够，他们认为只有技术是最实际的，营销和品牌都是虚的。恕不知企业的发展过程就是虚实结合的过程，刚开始创业的时候，需要实干，企业做大了，就要学会造势，打造品牌，这是任何企业成功之道。技术型导向的肥料企业，应该以技术创新为根本任务，以营销为导向，以品牌为杠杆，进行优势互补，为企业的战略扩张奠定坚实的基石。相信未来，会有更多的肥料企业奋起直追，创造营销传奇，成为大牌级企业。

第三种模式：以品牌为导向型的企业，代表企业史丹利

在中国的肥料企业中，以营销为导向，大肆进行品牌造势运动的非史丹利莫属，无论是央视天气预报的形象广告常年持续播出，还是各省级卫视台的密集投放，抑或是卖飞机，与央视合作的大型活动“史丹利之夜”宋祖英演唱会，由陈佩斯的黑土地黄土地，到范伟的锌动力，以及后来的世界农民都在用，大牌明星代言轮番上演。从明星代言再到由杂交水稻之父袁隆平及杂交玉米之父李登海,小麦远缘杂交育种奠基人李振声的院士进行技术代言，再到遍布乡村各处的史丹利形象直销店，在农村只要出门，史丹利的各式宣传道具无处不在，无孔不入，让人目不暇接。史丹利无所不用其极，在中国的肥料界，提起“史丹利”这几个字几乎到了无人不知，无人不晓的地方，史丹利品牌价值更是高达二十多亿。

笔者认为，在中国肥料界史丹利品牌的快速发展模式，值得中国的肥料企业深思。在这个速度、危机、多变的后农资时代，速度是肥料企业快速扩张的有力武器，很多肥料企业因为发展速度过慢，从而丧失了发展的机会，甚至不得不最终退出行业竞争。这样的企业为数不少。反观史丹利，在多年前在中国的肥料界也是不为人知的最靠后的复合肥企业之一，企业没有任何优势可言，然而数年间史丹利快速崛起，成为中国农村家喻户晓的响当当的大品牌。而那些曾经比史丹利大的多肥料企业，却逐渐在业界消失了。

中国肥料行业已经到了品牌制胜的时代，我们看到红四方、开门子、嘉施利等众多肥料企业已经加入到品牌争夺战之中，南方略咨询服务企业中盐红四方控失肥新品类更是在短时间内成功进行了品牌核裂变爆发式成长，实现了超常规的发展。在这次轰轰烈烈的品牌之战中，我们看到了营销的惨烈之争，也看到了品牌之战的血腥。在后农资时代，拥有了品牌就拥有了发展的权利。我们希望，在未来看到更多的肥料品牌进入中国老百姓的生活，我们呼喊高端肥料品牌诞生！

第四种模式：以营销为导向型的企业，代表企业，鲁西化工

作为化肥企业的龙头，鲁西化工为满足市场需求、增加赢利点，鲁西化工首家化肥专卖店在山东聊城成立，之后各级网点专卖店相继出现，连锁专卖店刚开始就达到200多家。为满足专卖店的个性化需求，鲁西化工及时开发了一系列新产品，如聚能尿素、聚能缓释肥等，并利用集团资源优势，不断丰富产品系列，延长产品链；利用区内农资连锁的资源优势，逐步建立农民一站式购物平台，拓宽销售领域，开展种子销售，月销量达到22540斤；鲁西化工积极在终端上不断寻求销售模式的改进和突破。在保持现有业务人员数量不增加的条件下，到农村发展地方民兵组织，形成兵民共存的销售模式，实行“县级销售中心—村级销售专员”两级联销的销售模式。专卖连锁店销售体系的建立，鲁西化工不仅可以快捷、准确的贯彻其营销意图和营销政策，而且能直接的把握市场的脉搏，抢得先机。在直营制和经销制有机结合中培育和巩固自己的主导地位。

然而，专卖店也有一个很大的弊端，因为专卖，所以专卖店里的产品有限，难以满足客户的全方位需要，同时与快消品产品相比，季节性很强的农资产品，难以满足专卖店全年度经营的需要。　

农资产品存在的这些弊端，鲁西应该如何解决？经过几番深思熟虑，鲁西决策层提出了齐全鲁西产品品类，淡化农资产品季节性，打造一站式购物的方案。　

为了实现真正的一站式购物，鲁西从罗马尼亚、荷兰、俄罗斯等国引入进口复合肥。这些速溶速效的进品肥料将成为鲁西2010年销售的亮点。同时，国外产品的引入，也让鲁西进一步完善了自己的产品种类。现在鲁西的产品高、中、低档齐全，囊括复合肥、氮肥、磷肥、钾肥、缓释肥、控释肥、冲施肥、原料等门类，成为农资行业产品品类最为齐全的一家生产企业。与此同时，鲁西的300余家专卖店也会大大受益，成为经营品类最齐全的专卖店，实现真正的一站式购物。南方略服务的红四方通过与中盐合作，是开展“资源导向+市场导向”快速发展的又一成功案例。

市场是企业的生命，从根本上说谁掌握了营销渠道，谁就掌握了消费者、掌握了市场。随着市场变化的加剧，市场竞争的日益激烈，以及由于经销商自身经营素质的下降、目光短视、商誉日下和忠诚度降低等因素，经销商难以满足生产企业的需要和期望，因而国内外许多大型厂家已痛下决心，取消经销制，将营销业务体系收归直营。直营化趋势成为一股挡不住的潮流。未来我们期盼着有更多的肥料企业在渠道模式创新方面有所作为，通过引进营销外脑，创造出更具创新型的渠道发展模式。