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企业大学的价值创造逻辑及实现路径 2015-05-18

 

（作者：企业大学孵化专家企业大学校长教练杨天河老师）
企业大学建设如火如荼、方兴未艾，然而在传统规范化建设思维影响下，绝大多数企业大学花费大量资金进行着低水平的建设，所创造的价值有限，急需明确企业大学价值创造逻辑。然而该领域却鲜见观点，为此特撰文探讨。
一、企业大学价值创造逻辑推导过程
企业需要提高绩效和竞争力，毫无疑问，企业大学也应服务于该目的。
企业大学的价值创造逻辑及实现路径 - 杨天河老师 - 标杆管理培训讲师 企业大学培训老师
在绩效方面，比较有效的方法有精益管理、管理提升、项目改善（QC）、降本增效、对标挖潜等，这些活动实质都是整合内外部智慧快速学习提升的过程，是行动学习的一部分。其中，最令人震撼的是近几年本人一直在推广的对标挖潜法，可以直接把这套成熟的模式移植过来，推动整个产业链绩效和竞争力的快速、大幅、持续提升（此过程相当于绩效伙伴职能）。
在竞争力方面，提升竞争力主要源于组织能力的提升，而组织能力的提升主要源于人才队伍与管理机制的协同建设，包含个人成长和组织成长两个概念，相当于成长顾问职能。
竞争力的提升往往带来绩效的提升，要从根源上提升企业竞争力，必须强化学习力、文化力和创造力，而驱动上述三力的核心管理工具分别为：学习型组织、文化再造、知识管理。此外，三力之间，学习力和文化力有助于履行成长顾问职能，文化力和创造力则有利于绩效伙伴角色的履行。而要有效统领绩效和竞争力提升活动，则可以使用本人首创且已较为成熟的“全面降本增效法”。
根据上述思路，并赋绿色为成长、红色为绩效、黄色为收获，可画图如下。
二、企业大学价值创造逻辑简要剖析
如图所示，企业大学通过学习力、文化力和创造力三个角度打造企业核心竞争力，进而促进企业大学绩效伙伴和成长顾问角色的履行，并在全面降本增效法的统领下，快速、大幅、持续提升企业绩效和竞争力。其中，成长顾问角色需要促进组织和个人快速成长，进而提升企业竞争力；绩效伙伴角色需要促进产业链绩效的快速、大幅、持续提升，重点促进企业绩效提升。上述价值的实现，需要大量的培训，而且必须充分发挥培训的价值。
三、企业大学价值创造实现路径
1、以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升
作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具协助各级经理把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心要点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断梳理挖潜空间选定挖潜项目后，组织团队以行动学习法的方式尽可能在最短的时间内取得革命性的突破，从而获得绩效的大幅提升，并将业绩提升的方法固化下来确保持续高效。
作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长，形成人才辈出的机制，有效培养规模领导力。
2、以核心竞争力打造为手段，从根源上提升企业绩效和竞争力
竞争力是企业统筹运用资源和能力获得超越竞争对手（竞争优势）的能力。经过多年实践，本人将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从根源上提升企业绩效和竞争力。
3、以全面降本增效法为统领，快速、大幅持续提升企业绩效和竞争力
本人在多年实践中总结的全面降本增效法，在引导经理人从开源、节流、能力提升三个维度梳理挖潜空间进而组织团队挖潜方面发挥巨大功效，能够快速提升绩效和竞争力。企业大学可以以全面降本增效法来统领企业内部的挖潜行动，快速、大幅、持续提升企业绩效和竞争力。
4、充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升
1) 树立“四基”培训理念，整合多种培训手段

企业大学的价值创造逻辑及实现路径 - 杨天河老师 - 标杆管理培训讲师 企业大学培训老师
业界总结出“三基”培训方式，即基于能力、基于任务、基于问题三种培训方式，部分单位更为具体采用哪种方式效果更好争论不休。本人认为，应整合上述三种培训手段且开展基于绩效的培训，通过立体化的手段来提高培训效果。

 

 

基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力，但往往容易陷入知识迷宫，成为基于知识的培训。基于任务开展培训，着眼通过任务提升并检验员工能力，但往往容易陷入虚拟任务迷宫，学员积极性不高且造成学员时间的浪费。基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解决了局部问题却放任影响单位绩效的重大问题，对业绩改进帮助不大。而基于绩效的培训，着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题进而获得绩效大幅提升。
基于能力和基于任务两种方式实质都是为了提升员工能力，基于问题和基于绩效两种方式，更强调通过实战提升员工能力进而提升企业绩效，并解决学员的积极性问题。一般应优先通过基于绩效培训解决重大问题大幅提升绩效，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题。如果培训管理人员有资源和精力的话，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训。上述三种方式，培训前后必须安排相应的任务（基于任务的培训），确保学员将学到的东西转化为能力。
2) 以效果为导向，打造有效的培训模式
当前，确实有很多企业的培训管理者将大部分时间耗在培训组织事务上，而更以这方面的强大能力被称之为“事务专家”，这无疑是个讽刺。培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，可以抓大放小，将所谓的事务工作简单化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始到重大项目策划、具体项目调研策划（培训转化方案）、培训前筹备（重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备）、训中实施（学习文化塑造、调动学员参与）和训后转化（行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施等）等各个环节寻求最优方案，以打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。
3) 以组织能力建设为导向，抓好重点大项目，推进组织变革与绩效提升
除极少数培训项目作为企业的福利不作要求外，其它培训一律以相关组织能力建设为目标，除了要系统提升团队（而非个别英雄式的学员）的能力问题外，更重要的是要优化相关机制（资源、制度和氛围），通过人机协同切实提升组织能力。也就是说重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享条件、氛围，而且应辅以学习型组织模式，系统提升团队能力，避免传统精英模式下精英流失而导致组织能力退步情况。

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